Những bước chuyển mình mạnh mẽ trong hành vi và nhu cầu của khách hàng khiến trải nghiệm khách hàng ngày càng trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

Báo cáo CEE (Customer Experience Excellence), hay Báo cáo Trải nghiệm Khách hàng Xuất sắc thường niên của KPMG năm 2023 đã khảo sát 1.549 người tiêu dùng đến từ 21 quốc gia và vùng lãnh thổ, từ đó mang đến một bức tranh toàn cảnh về 4 dấu ấn nổi bật trong lĩnh vực trải nghiệm khách hàng. Báo cáo cũng khẳng định vị thế và những nỗ lực không ngừng nghỉ của Viettel với vị trí thứ 2 trong top 10 thương hiệu dẫn đầu tại Việt Nam về điểm số CEE ở cả 6 tiêu chí. Đây là nguồn thông tin ý nghĩa để Viettel và các doanh nghiệp có giải pháp bứt phá nâng cao trải nghiệm khách hàng trong năm 2024.

Do đó, các doanh nghiệp cần minh bạch trong việc thu thập dữ liệu khách hàng, giải thích rõ ràng mục đích sử dụng dữ liệu và đảm bảo an toàn thông tin cá nhân để xây dựng lòng tin với khách hàng. Doanh nghiệp cũng cần xây dựng song song các chiến lược dữ liệu phù hợp với tuyên bố giá trị cho khách hàng nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Bằng việc áp dụng trí tuệ nhân tạo vào giám sát và điều hành mạng lưới, hệ thống CNTT của Viettel có thể phân tích nhu cầu khách hàng và năng lực mạng lưới theo thời gian thực. Tháng 5/2023, Viettel ra mắt đại sứ ảo Vi-An là hiện thân của triết lý “công nghệ từ trái tim”, thể hiện vai trò dẫn đầu của Viettel trong việc kiến tạo xã hội số. Nhờ vậy, Viettel có thể dự đoán xu hướng phát triển, xác định và giải quyết sớm các vấn đề tiềm ẩn, giúp nâng cao trải nghiệm kết nối mạng di động và Internet cho khách hàng, đồng thời giảm thiểu thời gian và công sức mà khách hàng phải bỏ ra.

Điểm nổi bật của Viettel còn thể hiện ở các tiêu chí Chính trực và Thời gian & Công sức. Viettel luôn đề cao sự minh bạch và chính trực trong mọi hoạt động, đồng thời nỗ lực tối ưu hóa quy trình để mang đến trải nghiệm nhanh chóng, tiện lợi cho khách hàng. Đặc biệt, Viettel đã triển khai dịch vụ 5G trên quy mô lớn tại các tỉnh/Tp vào quý 3 năm 2023, khẳng định vị thế tiên phong áp dụng công nghệ mới nhất, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm đột phá.

Tuy nhiên, năm 2024, Viettel cũng cần tăng cường cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng để đáp ứng nhu cầu và mong muốn riêng của từng cá nhân, tập trung cải thiện hiệu quả giải quyết các vấn đề khiếu nại, đồng thời nắm bắt được khuynh hướng kỳ vọng và cung cấp giải pháp trước khi khách hàng yêu cầu.

Great Place to Work là cơ quan toàn cầu về văn hóa nơi làm việc đã phân tích hơn 6,2 triệu mẫu khảo sát đại diện cho trải nghiệm của 18 triệu người lao động trên khắp thế giới để tìm ra 25 doanh nghiệp lọt vào danh sách Nơi làm việc Tốt nhất thế giới 2023 theo Fortune. 

Có đến 90% nhân viên tại các doanh nghiệp này cho biết họ hài lòng với môi trường làm việc, trong khi ở phần đông các doanh nghiệp còn lại trên thế giới, con số này chỉ ở mức 50%. 

Tỷ lệ nhân viên chia sẻ họ có mức lương công bằng (75%), được hỗ trợ cân bằng cuộc sống và công việc (84%) và có tiếng nói trong các quyết định ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân (81%) tại các doanh nghiệp này cũng cao hơn so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trên toàn cầu.

Các số liệu cũng cho thấy, dù làm việc ở nhiều châu lục khác nhau, nhưng các yếu tố tạo nên trải nghiệm tích cực của nhân viên đều không thay đổi, đó là: niềm tin vào lãnh đạo, niềm tự hào trong công việc và sự kết nối với đồng nghiệp.

Michael C. Bush, Giám đốc điều hành của Great Place to Work chia sẻ: “Không quan trọng bạn ở đâu, điều quan trọng là niềm tin mà tổ chức tạo dựng cho nhân viên của họ. Những nơi làm việc có mức độ tin cậy cao luôn lắng nghe mọi thành viên; sẵn sàng đổi mới để thích ứng; thực hiện đo lường và đánh giá liên tục nhằm tối ưu hóa trải nghiệm cho nhân viên”.

Dưới đây là một số cách mà các doanh nghiệp thuộc Top 25 nơi làm việc tốt nhất thế giới đang làm để xây dựng văn hóa nơi làm việc tích cực và thúc đẩy hiệu suất công việc.

Hiện nay, tỷ trọng nguồn điện toàn cầu ước tính như sau: Điện than 36,6%, điện dầu 2,8%, điện hạt nhân 10,7%, điện khí 23,5% và điện từ nguồn năng lượng tái tạo 26,4%. Theo Cơ quan Năng lượng Quốc tế IEA, năm 2024, năng lượng tái tạo sẽ đạt tỷ trọng khoảng 30% tổng cơ cấu sản xuất điện toàn cầu.

Theo Liên Hợp Quốc, các nguồn năng lượng sạch, tái tạo “được cung cấp bởi mặt trời, gió, nước, chất thải và nhiệt từ Trái đất” và “được thiên nhiên bổ sung và thải ra ít hoặc không thải ra khí nhà kính hoặc chất ô nhiễm vào không khí”.

Mặt khác, các nhiên liệu hóa thạch như than, dầu và khí tự nhiên phải mất hàng trăm triệu năm mới hình thành. Và khi chúng bị đốt cháy để sản xuất năng lượng, chúng sẽ gây ra phát thải khí nhà kính (GHG), góp phần gây ra biến đổi khí hậu.

Chiến lược của Cisco là chuyển từ nhiên liệu hóa thạch sang năng lượng gió, mặt trời và các nguồn năng lượng tái tạo khác. Trong năm tài chính 2023, Cisco đã tiêu thụ hơn 1,3 triệu MWh điện tái tạo, chiếm 91% lượng điện tiêu thụ hàng năm trong các hoạt động toàn cầu.

Tại sao lại là “VPPA”?

VPPA cho phép các công ty mua năng lượng tái tạo cho nhiều địa điểm trên một phạm vi địa lý rộng lớn. Điều này có lợi cho các công ty có nhu cầu điện phân tán cao và không thể đầu tư vào nhiều dự án địa phương nhỏ hơn. VPPA thường là mối quan hệ đối tác chiến lược, lâu dài, cho phép mua trực tiếp năng lượng tái tạo từ các nguồn bên ngoài, giảm phát thải khí nhà kính liên quan đến điện và hỗ trợ phát triển các dự án năng lượng sạch mới.

Cisco đặt mục tiêu đạt mức phát thải GHG ròng bằng 0 trong chuỗi giá trị của mình vào năm 2040. Là một phần của mục tiêu đó, Cisco có mục tiêu ngắn hạn là giảm 90% lượng phát thải GHG tuyệt đối ở Phạm vi 1 và 2 và trung hòa mọi lượng phát thải còn lại bằng cách loại bỏ một lượng tương đương khỏi bầu khí quyển trước năm tài chính 2025 (so với mức cơ sở của năm tài chính 2019).

VPPA có thể giúp Cisco đạt được tiến bộ trong mục tiêu ngắn hạn này, tăng tỷ lệ năng lượng tái tạo đến từ các hợp đồng dài hạn bổ sung năng lượng tái tạo mới vào lưới điện và tạo ra tác động kinh tế trong cộng đồng địa phương.

Tại Viettel, giải pháp điện năng lượng gió đã được Viettel Construction nghiên cứu và triển khai từ năm 2021. Đây là những lĩnh vực được Viettel định hướng phát triển trong giai đoạn tới, mở ra không gian kinh doanh mới và góp phần vào mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn nói riêng và Việt Nam nói chung.

Nhân viên “hạng B” chiếm phần lớn nhân sự trong tổ chức. Thay vì chỉ tập trung cho những “ngôi sao”, làm thế nào để khai thác tiềm năng từ nhóm cộng sự xung quanh, là những nhân viên bình thường làm cùng với “ngôi sao” đó?

Các doanh nghiệp thường được khuyên rằng chỉ nên tuyển dụng những nhân viên giỏi (nhân viên hạng A) và hạn chế hoặc cắt giảm những nhân sự không phải là hạng A. Thế nhưng, theo Liz Kislik, một chuyên gia về giải pháp cho các xung đột ở công sở, từng tư vấn cho các công ty lớn trong danh sách Fortune 500, cho biết đã từng chứng kiến những nhân viên “ngôi sao” ở nhiều công ty có quy mô lớn nhỏ thuộc nhiều ngành khác nhau gặp khó khăn trong việc thích nghi với văn hóa của tổ chức và phối hợp không tốt với các đồng nghiệp.

Trong khi đó, các nhân viên hạng B lại thường ít quan tâm đến “cái tôi” hơn, làm việc hết mình để hỗ trợ khách hàng, đồng nghiệp cũng như bảo vệ uy tín của doanh nghiệp. Làm thế nào để động viên nhân viên hạng B, giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình, thay vì chỉ đơn giản “ước” rằng họ có thể giỏi giang như nhân viên hạng A? Dưới đây là một số lời khuyên:

Đánh giá nhân viên hạng B như những cá thể riêng biệt

Tìm hiểu về mối quan tâm, sở thích cá nhân hay cách họ nhìn nhận, tiếp cận công việc là bước đầu tiên để khai phá những điểm mạnh, kỹ năng tiềm ẩn của các nhân viên hạng B. Lãnh đạo cần đảm bảo mọi nhân viên được đối xử công bằng, cho dù đó là người hướng nội hay làm việc từ xa. 

Một số lãnh đạo, cấp trên có khuynh hướng bỏ qua những nhân viên hạng B mà chỉ ưu ái những “ngôi sao”, điều này khiến những nhân viên bị đánh giá là hạng B cảm thấy chán nản, thất vọng và chuyển sang một công việc khác. Và chỉ đến khi lãnh đạo, các nhân sự hạng A rời đi thì một số nhân viên hạng B mới quay trở lại, đóng góp lớn cho công ty bởi lúc này họ đã hiểu rõ quy trình cũng như sứ mệnh của tổ chức.

Đánh giá mức độ phù hợp công việc

Nhân viên sẽ không thể đạt năng suất tối đa nếu công việc đó chỉ khiến họ lộ rõ khuyết điểm thay vì điểm mạnh của họ. Họ là một nhân viên có kỹ năng phù hợp nhưng có thể thiếu kỹ năng giao tiếp tại nơi làm việc, hoặc ngược lại, họ rất giỏi khi làm việc với những người khác, nhưng đôi khi lại thiếu các kỹ năng và bí quyết phù hợp để hoàn thành công việc. Tìm ra các đề xuất để cải thiện những khía cạnh thiếu sót là điều vô cùng quan trọng. Và sau đó, hãy trung thực chia sẻ quan điểm, đánh giá với họ, ngay cả khi điều đó không thoải mái.

Chẳng hạn như một nhà quản lý nếu như thường xuyên gặp áp lực khi phải giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận khác nhau sẽ dẫn đến sa sút tinh thần, hiệu quả công việc. Khi đó, họ có thể điều chuyển sang phụ trách một nhóm nhỏ hơn, gắn kết hơn để tập trung phát triển các sản phẩm mới thay vì tốn thời gian cho những áp lực mâu thuẫn nội bộ.

Tránh thiên vị trong phân bổ công việc

Phụ nữ thường bị đánh giá thấp trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hoặc địa vị cao. Họ bị cho là không đủ tiềm lực, khả năng hoặc không được xem trọng vì những định kiến, khuôn mẫu về người lãnh đạo.   

Dựa trên hình thức bên ngoài, giới tính, sắc tộc cũng chỉ là những đánh giá mang tính phiến diện mà nhiều quản lý mắc phải khi phân bổ công việc, nhiệm vụ. Việc hạn chế định kiến cá nhân, sự thiên vị vô thức sẽ giúp bồi đắp niềm tin và hiểu biết trong nội bộ.

Hỗ trợ nhân viên hạng B phát huy tốt nhất

Những suy nghĩ, quan điểm, niềm tin của bản thân cũng là một trong những lý do kìm hãm sự phát triển của một nhân viên hạng B. Chẳng hạn như một nhân viên hạng B khi được thăng chức, mặc dù rất nỗ lực nhưng nếu bản thân họ không sẵn sàng, cảm thấy mặc cảm và đánh giá mình chưa phù hợp thì điều đó có thể khiến những người khác cũng nhìn nhận họ theo cách như vậy.

Ủng hộ và cung cấp nguồn lực, hỗ trợ cần thiết thay vì nhân viên hạng B tự tìm cách hoàn thành công việc sẽ tạo động lực lớn để họ dám bước ra khỏi “vùng an toàn”, vươn lên và tỏa sáng.

Trao quyền dẫn dắt, động viên “tiến lên”

Một trong những lý do khác khiến kìm hãm sự phát triển của nhân viên hạng B chính là vì họ không được công nhận và tạo điều kiện tốt để hoàn thành mục tiêu. Một nhân viên hạng B có thể không thấy thoải mái khi được chú ý vì họ thuộc tuýp hướng nội, nhưng người đó sẽ “tỏa sáng” khi nhận được sự động viên, khuyến khích hoặc cảm nhận được những đóng góp của họ dành cho công ty.

Việc chỉ viết và đăng nội dung lên nền tảng mạng xã hội (MXH) là không đủ, bạn nên dành thời gian để lập kế hoạch cho nội dung của mình trở nên ý nghĩa. Nếu bạn chỉ đăng bài mà không có hướng đi rõ ràng, nội dung của bạn có thể trở nên rối rắm, và khách hàng của bạn sẽ không biết phải thực hiện hành động gì.

Ứng dụng mô hình RACE vào xây dựng chiến lược nội dung trên MXH

Mô hình RACE được sử dụng trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo, nhằm giúp tổ chức và phân chia chiến lược và hoạt động theo các giai đoạn khác nhau của hành trình khách hàng. Mô hình này được viết tắt từ các từ khóa tiếng Anh: Reach, Act, Convert và Engage, đại diện cho các giai đoạn chính trong quá trình tương tác của khách hàng với thương hiệu. Cụ thể:

Chiến lược nội dung chuyên nghiệp không chỉ giúp thúc đẩy nhận thức về thương hiệu mà còn tạo ra mối quan hệ sâu sắc với khách hàng, đồng thời tăng cơ hội tiếp cận và tạo ra doanh thu. Hãy liên tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược dựa trên phản hồi và dữ liệu phân tích, doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển và định hình với sự hiện diện mạnh mẽ trên mạng xã hội.