Trong thời gian đó, anh Hoạt cũng nhận ra, V.I Project là dự án rất lớn, quy mô toàn bộ Tập đoàn. Với một sự thay đổi lớn như vậy, các bên liên quan sẽ đặt ra câu hỏi “tại sao phải thay đổi khi Viettel vẫn đang thành công?”. Rào về mặt tư tưởng này của dự án cũng lớn không giác gì rào cản về chuyên môn.
Từ đó “điều tra viên”, anh chuyển sang đóng vai “phiên dịch viên”.
Mỗi khi họp với mỗi ngành liên quan, anh Hoạt lại đứng ở góc độ của các bên còn lại để giải thích vấn đề. Sau đó, những vấn đề được thống nhất một lần nữa được anh “gói ghém” lại vừa với hệ thống của SAP và ngôn ngữ lập trình cho đội ngũ phát triển phần mềm. Cứ mỗi lần như vậy, khoảng cách giữa cách bên dần hẹp lại, “tuyến đường cao tốc” kết nối các ngành dọc, liên thông các quy trình dần dần được hoàn thiện.
Theo anh Hoạt, nút thắt lớn nhất chính là đầu vào của tài sản. Riêng phần đầu vào của tài sản, anh Hoạt đã họp hơn 10 cuộc với Ban Đầu tư - Xây dựng trong hơn 5 tuần. Riêng công đoạn này, đội dự án phải thống nhất giải quyết 116 quy trình, gần 3 triệu tài sản, chi tiết cần quản lý.
Qua mỗi cuộc họp, “phiên dịch” phải kiên trì giải thích cho mọi người từng quy trình, từng cấu phần tài sản có lợi ích gì, làm lợi về sau ra sao. Rất nhiều lần trong số đó, anh đã phải dẫn chứng chi tiết các thiết bị cha và thiết bị con để thuyết phục mọi người. Công đoạn này không khác gì bê cả nhà trạm, cột sóng Viettel vào buổi họp rồi bóc tách từng chi tiết, tài sản bên trong.
Cuối cùng, tuần thứ 6, tại cuộc họp được chủ trì bởi Giám đốc dự án khi đó là anh Nguyễn Thế Nghĩa, tất cả các bên liên quan đã cùng thống nhất triển khai. Kế đến, hai Ban còn lại gồm Tổ chức nhân lực và Tài chính – Kế toán đều được anh dùng sự kiên trì, kiến thức và khả năng diễn thuyết của anh Hoạt chinh phục.
