Cú sốc ấy tái định nghĩa toàn bộ lăng kính làm nghề của anh Nguyễn Thanh Hải. Anh tìm đọc các tài liệu về quản trị hiện đại, nghiên cứu mô hình của các đế chế công nghệ thung lũng Silicon và bắt gặp triết lý: Fast Trial, Fast Fail (Thử nghiệm nhanh, thất bại nhanh). Hóa ra, ở những nơi sáng tạo nhất như Google, hàng chục dự án được khởi tạo thì cũng chỉ có một vài cái sống sót thành hình; phần lớn sẽ chết non sau vài tháng cọ xát thực tế.

V-car không trở thành một sản phẩm thương mại bùng nổ, nhưng chính nền móng cấu trúc hệ thống và quy trình phát triển sản phẩm chuẩn chỉ của nó đã khai sinh ra một đội ngũ tinh nhuệ cho VTNet. Vài năm sau, chính đội ngũ ấy đã tạo nên NetsCDN - nền tảng phân phối nội dung phục vụ hàng triệu người xem mượt mà trong kỳ World Cup và xuất sắc phủ sóng 100% tại thị trường quốc tế Peru.

Nguyễn Thanh Hải nhận ra: Cái mới có nhiều rủi ro, nên làm cái mới thì phải chấp nhận thất bại.

Chiếc email “Dictator” và sự chuyển hóa bản ngã

Sau nhiều năm điều hành, anh Hải nhận thấy một giới hạn mới: Các cuộc họp dự án đôi khi rơi vào bế tắc, tiến độ chậm trễ và áp lực đè nặng lên các thành viên. Anh nhận ra bản thân còn thiếu nền tảng lý thuyết bài bản về phương pháp luận xây dựng chiến lược và kỹ năng thúc đẩy con người. Được sự tin tưởng của Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn, anh gác lại công việc thường nhật để tham gia chương trình học bổng Viettel Excellence Scholarship tại nước ngoài, viết tiếp giấc mơ học thuật dang dở.

Nhưng bước chân vào giảng đường quốc tế ở độ tuổi không còn trẻ, thử thách không đến từ giáo trình, mà đến từ chính những người bạn học chỉ mới 22, 23 tuổi.

Trong một bài tập nhóm đa quốc gia, anh Hải - với quán tính của một nhà quản trị kỳ cựu ở doanh nghiệp hàng đầu - lập tức áp dụng phong cách phân chia nhiệm vụ, định hướng cách làm và yêu cầu các thành viên bám sát tiến độ. Kết quả là một bức email phản ánh gửi thẳng lên giáo sư hướng dẫn: Các thành viên nhận xét người đàn ông đến từ Việt Nam là một “Dictator” (kẻ độc tài).

Lá thư ấy như một gáo nước lạnh làm anh thức tỉnh.

Tôi không thể mang quyền uy của một người quản lý vào môi trường học thuật. Bức thư ấy thức tỉnh tôi: Muốn thúc đẩy sự sáng tạo, việc đầu tiên là phải biết lắng nghe.

Từ cú sốc văn hóa đó, anh nghiêm túc rèn luyện kỹ thuật Active Listening (Lắng nghe chủ động). Thay vì vội vã phản biện hay áp đặt nhận định chuyên môn, anh tập cách nhắc lại thông điệp của người đối diện: “Anh hiểu cách em đang diễn đạt là thế này…, có đúng ý em không?” . Chỉ một thao tác giao tiếp giản dị ấy đã dỡ bỏ bức tường phòng thủ giữa người với người, tạo ra một không gian cởi mở cho những ý tưởng táo bạo nhất được đâm chồi.

Trở về nước, Nguyễn Thanh Hải nhận tin đơn vị cũ của mình tại VTNet đã được tái cơ cấu, tinh gọn để phù hợp với chiến lược chuyển dịch mới của Tập đoàn. Đón nhận tin tức bằng sự điềm tĩnh, anh hiểu rằng một tổ chức sinh ra đều mang trên mình một sứ mệnh lịch sử; khi sứ mệnh hoàn thành, việc hợp nhất để tiến nhanh hơn là điều tất yếu. Quan trọng nhất là năng lực chuyên môn và giá trị công việc của từng con người nơi đây vẫn được trân trọng, sắp đặt đúng vị trí.

Được bổ nhiệm làm Phó Trưởng Ban Kỹ thuật Tập đoàn, anh mang về một phiên bản hoàn toàn mới của chính mình: Bình tĩnh hơn, khiêm tốn hơn và biết cách “lùi lại một bước”.

1791885755507_7200190976086015410_g7945650858805516314_n

“Bí kíp 2 phút” và nghệ thuật hạ cái tôi chuyên gia

Khi được hỏi về chân dung người quản trị hiện tại, Nguyễn Thanh Hải mỉm cười từ chối tự phác họa. Anh bảo hãy để cấp dưới và đồng nghiệp làm việc đó. Nhưng trong cách anh vận hành công việc mỗi ngày, người ta thấy rõ một triết lý quản trị mang đậm màu sắc khoa học mà đầy tính nhân văn.

Ở Viettel, các cuộc họp chiến lược luôn nổi tiếng với những câu chất vấn hóc búa, bất ngờ từ ban lãnh đạo. Nhiều người lúng túng hoặc chọn cách đoán mò để đối phó. Nhưng anh Hải luôn có một nguyên tắc bất di bất dịch: "Kỹ sư không được đoán!" .

Mỗi khi nhận được một câu hỏi quá mới hoặc số liệu chưa chắc chắn, anh luôn đứng thẳng, dõng dạc xin phép: "Báo cáo anh, anh cho em xin 2 phút" .

2 phút ấy - đôi khi có thể kéo dài hơn thế - là khoảng lặng vàng để anh tranh thủ tra cứu tài liệu, rà soát gốc rễ thông tin và tổng hợp lập luận logic. Anh thà để lãnh đạo khó chịu đôi chút trong 120 giây chờ đợi, còn hơn buông ra một câu trả lời nông cạn làm sai lệch quyết định hàng triệu đô của tổ chức.

Nguyên tắc ấy giờ đây được anh trao truyền lại cho thế hệ kế cận. Đứng trước bài toán công nghệ tham vọng bậc nhất hiện nay của Viettel - xây dựng Mạng tự trị ( Autonomous Network - hệ thống mạng lưới viễn thông tự phân tích dữ liệu, tự động ra quyết định, tự sửa lỗi và tối ưu bằng trí tuệ nhân tạo), người chuyên gia vô tuyến lừng lẫy ngày nào chủ động đặt mình về vạch xuất phát.

Muốn đội ngũ lớn lên, người lãnh đạo phải biết xóa đi cái bóng của chính mình, phải quên đi hào quang từng là chuyên gia để học hỏi từ những người trẻ.

Khi một nhân sự trẻ phản biện và chỉ ra điểm sai của lãnh đạo, anh không còn cảm giác bức bối của cái tôi tự ái năm nào. Anh hít một hơi thật sâu, kiểm chứng dữ kiện và thanh thản đón nhận nếu mình sai.