Quán triệt Nghị quyết số 24-NQ/TW tại Viettel, Trung tướng Tào Đức Thắng, Ủy viên Trung ương Đảng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn, đặc biệt nhấn mạnh yêu cầu làm gương, rõ trách nhiệm, rõ thẩm quyền và chủ động quản trị rủi ro trong mỗi nhiệm vụ.

Dám nghĩ, dám làm không còn chỉ là sự khuyến khích

Điểm thay đổi đầu tiên của Nghị quyết số 24 là nâng tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm lên thành một yêu cầu đối với cán bộ, Đảng viên trong giai đoạn mới.

Nếu trước đây, trọng tâm là khuyến khích và bảo vệ những cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung, thì Nghị quyết lần này đặt vấn đề rộng hơn: tiên phong và gương mẫu phải trở thành chuẩn mực trong hành động của người cán bộ.

Trung tướng Tào Đức Thắng nhấn mạnh: “Tiên phong không chỉ là đi trước trong nhận thức mà phải đi trước trong hành động. Gương mẫu không chỉ là chấp hành tốt, giữ mình không sai mà còn phải dám nhận việc khó, dám quyết định những việc thuộc thẩm quyền”.

Điều đó cũng có nghĩa, dám nghĩ, dám làm không còn là phẩm chất chỉ cần ở một số cá nhân đặc biệt. Với cán bộ, Đảng viên, đó phải là một phần của trách nhiệm.

Theo Chủ tịch Tập đoàn, thông điệp đã rất rõ: “Gương mẫu không phải là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc đối với người cán bộ”.

Làm gương trước hết phải bằng việc mình làm

Tại Viettel, yêu cầu cán bộ làm gương không phải là điều mới. Từ năm 2022, Tập đoàn đã đặt ra yêu cầu đối với cán bộ, Đảng viên về kỷ luật, kỷ cương, trách nhiệm và làm gương. Song, Chủ tịch Tào Đức Thắng nhấn mạnh làm gương không nằm ở khẩu hiệu. Một tấm gương chỉ có giá trị khi người khác có thể nhìn thấy từ chính hành động hàng ngày.

Đó là việc một người lãnh đạo phải đủ năng lực chuyên môn để hướng dẫn cấp dưới; là sẵn sàng đứng ở nơi khó nhất khi tổ chức cần; là không thể yêu cầu người khác làm điều mà bản thân mình không sẵn sàng làm.

Chủ tịch Tập đoàn dẫn chứng: “Mình là thủ trưởng, là cấp trên, khi nhân viên hỏi về chuyên môn thì không thể trả lời rằng: ‘Thôi, việc này đồng chí làm đi’”. Người cán bộ vừa lãnh đạo, vừa quản lý, vừa là chuyên gia thì cũng phải liên tục học tập, tìm hiểu và nâng cao năng lực của chính mình.

Làm gương còn là câu chuyện về đạo đức và cách ứng xử. “Người Viettel phải chính trực, đàng hoàng, tử tế”. Và khi đối mặt với việc khó, người cán bộ không thể đứng ngoài. Lấy ví dụ về phòng, chống thiên tai, Chủ tịch Tập đoàn đặt vấn đề rất cụ thể: người cán bộ không thể “chỉ tay yêu cầu người khác làm, để anh em chèo xuồng còn mình ngồi trên xuồng”.

Không thể yêu cầu cán bộ dám làm nếu tổ chức chưa tạo điều kiện để họ làm

Một trong những thay đổi quan trọng nhất của Nghị quyết số 24 là chuyển từ tư duy bảo vệ người cán bộ sau khi rủi ro xảy ra sang chủ động tạo môi trường để cán bộ có thể dấn thân ngay từ đầu.

Muốn một người chịu trách nhiệm, trước hết phải giao cho họ một nhiệm vụ mà trách nhiệm đó có thể thực hiện được. Điều này đòi hỏi tổ chức phải làm rõ từ đầu: ai làm, làm việc gì, trong thời gian nào, được quyền quyết định đến đâu, nguồn lực nào được sử dụng và kết quả sẽ được đánh giá bằng tiêu chí gì.

Theo Chủ tịch Tập đoàn: “Trước khi yêu cầu cán bộ chịu trách nhiệm, tổ chức phải giao rõ việc, giao đủ quyền, bố trí nguồn lực cần thiết, xác định giới hạn thẩm quyền, nhận diện và quản trị rủi ro, theo dõi và hỗ trợ trong quá trình thực hiện”.

Nếu nhiệm vụ không rõ, quyền hạn không đủ, điều kiện thực hiện không được bảo đảm nhưng khi kết thúc lại yêu cầu cá nhân chịu hoàn toàn trách nhiệm thì không chỉ khó đo lường mà còn thiếu công bằng.

Vì thế, “dám làm” không chỉ là câu chuyện của cá nhân. Đó cũng là trách nhiệm của tổ chức trong việc tạo ra một môi trường mà người muốn làm có thể làm được.

Trách nhiệm không chỉ dồn về một người

Một thay đổi khác được Chủ tịch Tập đoàn lưu ý là cách nhìn về trách nhiệm. Trong nhiều trường hợp trước đây, khi có vấn đề xảy ra, trách nhiệm thường tập trung rất lớn vào người đứng đầu. Nhưng một quyết định quan trọng hiếm khi chỉ là sản phẩm của một cá nhân.

Nghị quyết số 24 đặt trách nhiệm trong mối quan hệ giữa cá nhân, tập thể, cấp ủy và người đứng đầu. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm, nhưng tập thể điều hành cũng phải có trách nhiệm. Đảng ủy đưa ra mục tiêu, chiến lược thì Đảng ủy cũng phải chịu trách nhiệm. Không thể việc gì cũng quy toàn bộ trách nhiệm về người đứng đầu.

Cách tiếp cận này không làm giảm trách nhiệm cá nhân. Ngược lại, nó giúp trách nhiệm được xác định đúng nơi, đúng việc, đúng thẩm quyền; đồng thời tạo điều kiện để người đứng đầu có thể mạnh dạn quyết định trên cơ sở chủ trương và quyết định lãnh đạo của tập thể.

Phải quản trị rủi ro trước khi bắt tay vào việc

Trong toàn bộ nội dung Nghị quyết số 24, vấn đề Chủ tịch Tập đoàn đặc biệt trăn trở là quản trị rủi ro. Ở đây, dám làm không đồng nghĩa với làm bằng mọi giá.

Đặc biệt với những nhiệm vụ mới, khó, chưa có tiền lệ, việc đầu tiên của người nhận nhiệm vụ không chỉ là tìm cách thực hiện mà còn phải đặt câu hỏi: Điều gì có thể không diễn ra như kế hoạch?

Một dự án có thể có rủi ro về tiến độ, công nghệ, chất lượng, đối tác, hiệu quả đầu tư hay nhiều yếu tố khác. Với những dự án đặc biệt lớn và mới, những rủi ro càng phải được nhìn nhận một cách khoa học.

Chủ tịch Tập đoàn yêu cầu: “Rủi ro phải được chính người nhận nhiệm vụ chủ động nhận diện, phân tích, báo cáo và đề xuất phương án quản trị ngay từ đầu. Chúng ta phải báo cáo lên trên các nhóm rủi ro, như rủi ro về công nghệ, đối tác, thời gian và chất lượng”.

Tinh thần là nhận diện rủi ro không phải để tìm lý do cho thất bại. Ngược lại, đó là dấu hiệu của một tổ chức chuyên nghiệp: hiểu mình đang làm gì, biết điều gì có thể xảy ra và chuẩn bị trước phương án ứng phó.

Chính vì thế, quản trị rủi ro được Chủ tịch Tập đoàn nhắc lại nhiều lần như một yêu cầu cần sớm được thể chế hóa thực chất trong cả hoạt động kinh tế lẫn khoa học công nghệ. “Điều tốt nhất là người được giao nhiệm vụ chủ động báo cáo rủi ro có thể phát sinh, cấp trên xem xét và xác nhận việc đánh giá rủi ro là đúng. Khi đó, chúng ta có cơ sở để hành động”, Chủ tịch Tào Đức Thắng nhận định.

Không thể chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng để đánh giá người dám làm

Khi rủi ro đã được xác định trước, việc đánh giá trách nhiệm cũng phải thay đổi. Một dự án không đạt hoàn toàn mục tiêu ban đầu chưa chắc đồng nghĩa với việc người thực hiện thiếu trách nhiệm. Ngược lại, một kết quả tốt cũng không có nghĩa mọi cách làm đều có thể được chấp nhận.

Điều quan trọng là quá trình ra quyết định phải dựa trên cơ sở khoa học, đúng thẩm quyền và có trách nhiệm.

Theo Chủ tịch Tập đoàn, khi rủi ro đã được nhận diện, đánh giá và chấp thuận đúng thẩm quyền, các cơ quan quản lý sau này phải xem xét trách nhiệm trên cơ sở nội dung đã được phê duyệt, thay vì chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng.

Đây chính là cơ sở quan trọng để những người nhận nhiệm vụ khó có thể yên tâm hành động, vì dám làm không có nghĩa là chắc chắn thành công. Dám làm là đã cân nhắc đầy đủ, nhìn thấy rủi ro, báo cáo trung thực, hành động có trách nhiệm và sẵn sàng chịu trách nhiệm với những quyết định thuộc phạm vi của mình.

Bảo vệ người dám làm, nhưng không bảo vệ người không làm

Nếu một phía của Nghị quyết là tạo môi trường cho cán bộ dám làm, thì phía còn lại cũng rất rõ: không thể để tâm lý sợ sai trở thành lý do cho việc không hành động.

Trong thực tế, vẫn có trường hợp công việc đã thuộc thẩm quyền nhưng người chủ trì tiếp tục báo cáo lên trên, hoặc trì hoãn, né tránh quyết định vì lo ngại trách nhiệm. Vì thế, “rõ thẩm quyền” trở thành một yêu cầu đặc biệt quan trọng.

Chủ tịch Tập đoàn nhấn mạnh: “Nghị quyết bảo vệ người dám nghĩ, dám làm nhưng không bảo vệ người không làm, và không làm không phải là trạng thái trung tính. Người không làm, né tránh hoặc đùn đẩy trách nhiệm không chỉ không được bảo vệ mà còn phải bị xem xét, xử lý vì làm chậm tiến trình chung”.

Đi cùng với đó là một tinh thần cởi mở hơn trong công tác cán bộ: “có vào, có ra; có lên, có xuống”. Nhưng “có xuống vẫn có thể lên lại; có ra vẫn có thể vào lại”. Điều quan trọng nhất không phải một người chưa từng mắc sai sót, mà là họ đã thực sự làm việc, tạo ra giá trị, biết sửa sai và tiếp tục trưởng thành như thế nào.