Trong đó, có một người đặc biệt, đã dành 40 năm công tác để lo lắng trăn trở cho từng con ốc vít, từng linh kiện, từng bảng mạch phục vụ cho nhiệm vụ; lo công ăn việc làm, thu nhập của mỗi người công nhân và cho chiến lược đóng góp vào sự phát triển vượt bậc của nền công nghiệp quốc phòng công nghệ cao. Từ một công nhân viên quốc phòng - trợ lý kỹ thuật giỏi nghề đến trung tướng - người đứng đầu Tập đoàn kinh tế lớn nhất nước, Anh hùng Lao động Hoàng Anh Xuân luôn nhìn thấy tương lai phía trước để bền bỉ gieo hạt cho mùa sau hái quả.

Viettel Family trân trọng gửi tới đồng chí phần 1 bài phỏng vấn đặc biệt với Anh hùng Lao động Hoàng Anh Xuân về hành trình đáng nhớ với nhà máy M1 và M3 trước đây. Đồng chí có thể theo dõi phần 2 của bài phỏng vấn về hành trình hiện thực hóa khát vọng tự chủ nghiên cứu, sản xuất vũ khí, trang thiết bị quân sự của Viettel và VMC TẠI ĐÂY .

VIỆC KHÓ MẤY CŨNG LÀM ĐẾN CÙNG

- Thưa Trung tướng, đồng chí được phân công công tác về Nhà máy M1 trong bối cảnh như thế nào?

Sau khi tốt nghiệp Đại học Bách Khoa Ô đét xa (Liên xô cũ), tôi được phân công công tác về Nhà máy M1 vào cuối năm 1975. Thời điểm đó, nước ta bước vào khôi phục kinh tế, khắc phục những hậu quả chiến tranh. Khí tài trong toàn quân, trong đó có trang thiết bị thông tin liên lạc không còn được viện trợ, nhiều máy vô tuyến điện không có linh kiện để sửa chữa, có nguy cơ phải loại bỏ. Ngành công nghiệp điện tử nước ta còn rất non yếu. Bộ Tư lệnh Thông tin Liên lạc đã có định hướng giao cho Nhà máy M1 nghiên cứu, sản xuất, sửa chữa, đại tu máy vô tuyến điện. Tuy nhiên, Nhà máy khi ấy vẫn chủ yếu vẫn tập trung vào sửa chữa, cải tiến các loại máy được viện trợ.

- Đó là thời gian khó khăn của cả nước cũng như M1. Với những kiến thức được đào tạo, đồng chí đã thực hiện những nhiệm vụ gì, tham gia trực tiếp sửa chữa, cải tiến những sản phẩm máy thông tin liên lạc nào?

Tôi có 12 năm giữ vai trò trợ lý kỹ thuật của Phòng Kỹ thuật Nhà máy, trực tiếp gắn bó, nghiên cứu, sửa chữa các loại thiết bị thông tin quân sự. Quá trình đó, tôi được giao chủ trì rất nhiều dự án, sản phẩm thiết bị thông tin liên lạc quan trọng.

Một phần do tôi có khả năng giao tiếp với các chuyên gia Liên Xô, phần khác yêu cầu cấp bách lúc đó bắt buộc người chủ trì phải vừa thiết kế và gia công được sản phẩm để đáp ứng được cả tiến độ về thời gian, vừa đảm bảo được chất lượng toàn trình.

Tôi trực tiếp tham gia đại tu (sửa chữa lớn - gần như làm lại từ đầu) một số loại máy thông tin quân sự. Một trong những thiết bị tôi từng làm là máy P-105M (Thiết bị Thông tin Liên lạc Vô tuyến sóng cực ngắn) được Liên Xô sản xuất từ những năm 60 và PRC25 (Điện đài sóng cực ngắn công suất nhỏ) được Mỹ sản xuất từ những năm 40, Việt Nam thu hồi sau chiến tranh. Đây là 2 loại máy của Mỹ và Liên Xô sản xuất, đại tu rất khó và phức tạp. Bắt tay vào nghiên cứu 2 thiết bị này, tôi đi vào Thành phố Hồ Chí Minh để nghiên cứu tại Nhà máy Z755. Đó là nhà máy tiếp quản hạ tầng của cơ sở sửa chữa thiết bị của quân đội thuộc Việt Nam Cộng Hòa (chính quyền Sài Gòn cũ) do Mỹ hỗ trợ nên có hệ thống máy móc và quy trình cho các loại máy này để mình học hỏi.

Đang học dở thì xảy ra chiến tranh biên giới phía Bắc xảy ra nên tôi quay trở ra Bắc, vừa tự mày mò tự nghiên cứu, vừa phục vụ các nhiệm vụ chiến đấu. Yêu cầu kết quả đầu ra của nghiên cứu đối với 2 loại máy này là hoàn thiện được quy trình đại tu cho toàn bộ tính năng kỹ thuật. Quy trình và các bản vẽ sẽ được giao cho xưởng để công nhân thực hiện.

Nhưng cuối cùng tôi đã đi theo các loại máy này suốt đến lúc rời M1. Vì khi triển khai xuống xưởng, mỗi lúc máy lại phát sinh hỏng hóc khác nhau, mình lại cùng công nhân tìm hiểu, bổ sung, điều chỉnh cách làm. Cũng có khi máy nhập kho một thời gian dài lại hỏng, lại mang về sửa chữa. Đi cùng đến hết cả đời của máy. Theo tài liệu kỹ thuật của nhà sản xuất, mỗi đời máy chỉ đại tu 4 – 5 lần. Trong khi đó, có những máy mình đại tu đến hơn 20 lần.

- Có phải vì thế mà đồng chí đã nói rằng, đại tu những máy này là việc làm rất khó và phức tạp không?

Khó nhất là tìm kiếm linh kiện để sửa chữa và cải tiến những thiết bị đó. Thời gian đó Việt Nam bị cấm vận, mình không mua được linh kiện từ nhà sản xuất. Và nhà sản xuất cũng ngừng sản xuất những linh kiện đó. Mình phải “nhặt nhạnh” ở các nguồn khác nhau, thậm chí là tìm mua ở “chợ giời”, hoặc tận dụng từ các thiết bị khác.

Khó nữa là máy PRC25 có 10 khối mạch ở trong, máy hỏng 1 bảng mạch thì phải giải quyết cả khối mạch đó. Dòng máy này khác với máy của Liên Xô. Máy của Liên Xô thì các bảng mạch chức năng riêng biệt. Máy P-105M sử dụng đèn điện tử (bóng chân không) được hàn trực tiếp vào các bản mạch in (PCB) hoặc vào các điểm nối trên khung (chassis), chứ không sử dụng đế cắm (socket) thông thường. Việc sửa chữa và thay thế đèn điện tử trong P-105M yêu cầu kỹ thuật hàn chính xác do loại đèn được sử dụng là đèn điện tử thu nhỏ (Subminiature Tubes), có kích thước rất nhỏ và các chân đèn cũng rất mảnh. Tháo đèn cũ hay lắp đèn mới đều rất khó và yêu cầu tay nghề rất cao.

- Thời điểm đó, Quân đội ta sử dụng rất nhiều thiết bị thông tin liên lạc do Liên Xô tài trợ phải không đồng chí? Chắc các đồng chí có nhiều kinh nghiệm với các loại máy của Liên Xô?

Đúng là ta sử dụng khá nhiều máy thông tin liên lạc của Liên Xô. Nhưng với mỗi loại máy, mỗi nhiệm vụ lại đặt ra những thách thức khác nhau.

Có lần, Liên Xô viện trợ cho ta một số xe tăng, nhưng lại không có xe chỉ huy thông tin, tức là ra trận địa thì các xe tăng chỉ có thể chiến đấu độc lập mà không tổ chức được đội hình nếu như không kết nối thông tin liên lạc được với “chỉ huy đầu não”. Bộ Quốc phòng và Bộ tư lệnh giao nhiệm vụ nghiên cứu phương án thiết kế, lắp đặt tổng trạm thông tin trên một số loại xe bọc thép bánh xích.

Nhà máy giao cho tôi phụ trách nhóm kỹ thuật triển khai việc nghiên cứu, lựa chọn các thiết bị thông tin để lắp thành tổ hợp tổng trạm. Tức là chúng tôi biến “không thành có”, từ những thiết bị khác nhau của các hệ thống khác nhau được thiết kế thành một hệ thống quan trọng nhất để phục vụ thông tin liên lạc của xe tăng trên chiến trường.

Chúng tôi vừa học hỏi chuyên gia Liên Xô, vừa mày mò tự làm, hơn 1 năm thì hoàn thành. Các sư đoàn được trang bị đều xác nhận tổng trạm thông tin trên xe bọc thép do Nhà máy lắp ráp có nhiều ưu việt hơn trên xe bánh hơi, góp phần nâng cao sức mạnh chiến đấu của đơn vị. Chúng tôi đã thành công lắp đặt hệ thống thông tin chỉ huy thông tin mà trên xe BTR của Nga và trên M113 của Mỹ.

Đây cũng là dấu một mốc quan trọng của Nhà máy M1 về trình độ lắp ráp khí tài trên xe cơ động, phục vụ thông tin cho chỉ huy theo sát các sư đoàn bộ binh cơ giới cơ động chiến đấu nhanh trên mọi địa hình.

- Hơn 1 năm để hoàn thành tổng trạm thông tin trên xe bọc thép. Như vậy là nhanh hay chậm, thưa đồng chí?

Trên thế giới cũng chưa có ai từng làm theo cách của mình nên không thể so sánh là nhanh hay chậm. Chưa từng có mẫu nào cả.

Khi giao nhiệm vụ cho Nhà máy, Bộ Quốc phòng đặt ra yêu cầu tổng trạm lắp đặt phải đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật tương đương với khí tài cùng loại của sư đoàn bộ binh cơ giới ở một số nước có quân đội hiện đại. Trong khi đó, ở Việt Nam chưa từng có ai làm việc này bao giờ

Đầu tiên, chúng tôi phải lựa chọn các loại thiết bị hiện đại, kết cấu vững chắc đảm bảo thông tin thuận lợi, nhanh chóng có độ tin cậy cao trong điều kiện xe cơ động trên địa hình đèo dốc, đồi núi, đầm lầy...

Phần thiết kế cơ khí cũng rất phức tạp. Trong phạm vi không gian rộng chưa đầy 5m2, cao khoảng 1,4m, phải lắp đặt máy thông tin, nguồn, bàn, ghế, đèn chiếu sáng…, sao cho chỉ huy và cơ quan tham mưu sư đoàn làm việc thuận tiện, hợp lý nhất trong điều kiện xe cơ động trên mọi địa hình. Xe tăng cũ, gặp trời mưa, ngấm qua gioăng ướt hết thiết bị, chúng tôi phải mang ra nắng phơi cho bốc hơi. Chúng tôi phải tìm ra cách khắc phục, thành các bài học sau này cho việc sản xuất các thiết bị khác.

Nghiên cứu tỉ mỉ từng tí một, có khi vừa thành công hạng mục này lại phát sinh ra hạng mục khác. Thậm chí, đến ngày thử nghiệm thông máy, Đại tướng Hoàng Văn Thái (khi đó là Thứ trưởng Bộ Quốc phòng) đến kiểm tra, xe vừa “đề” nổ, dòng điện mạnh quá, cháy luôn dây dẫn điện, hệ thống “tịt” luôn do mình sử dụng nguồn điện chung với acquy của xe tăng. Chúng tôi phải khắc phục, sau đó thì hệ thống chạy tốt nên vẫn được Đại tướng khen ngợi.

- Khi được giao nhiệm vụ, trong điều kiện thiếu thốn trang thiết bị, kinh nghiệm gần như bằng 0, đồng chí có tin tưởng mình sẽ hoàn thành nhiệm vụ không?

Lúc ấy quyết tâm cao nhất, làm bằng được, làm đến cùng mới thôi. M1 có truyền thống làm ngày làm đêm, việc khó mấy cũng phải tìm cách làm. Mà thực chất, hoàn thành nhiệm vụ thì mới có lương. Mà đối với những người kỹ thuật như chúng tôi, việc khó thì rất cuốn hút nên ai cũng quyết tâm làm cho bằng được.

Hồi đó chúng tôi còn tự sản xuất được hệ thống Giảng đường báo vụ, phục vụ huấn luyện. Hệ thống này cho phép giáo viên phát tín hiệu báo vụ tự động (mã Morse) với tốc độ, cường độ và độ phức tạp khác nhau đến tất cả học viên cùng lúc hoặc theo nhóm. Thầy huấn luyện phát báo tự động (học viên phát theo máy) và kiểm tra phát báo (đánh giá tốc độ và độ chính xác tay phát của học viên). Từ đó, giáo viên kiểm tra và giám sát từng học viên trong quá trình thu/phát. Từ huấn luyện/kiểm tra thủ công, Nhà máy đã sáng tạo được hệ thống tự động, đó là bước ngoặt lớn trong ngành thông tin liên lạc của Quân đội. Bây giờ tự động hoá hệ thống tương tự thì vô cùng dễ, dao động tạo được tích hợp và viết phần mềm điều khiển cho IC tích hợp là được, chứ ngày đó cũng thấy rất khó.

ĐOÀN KẾT VÀ KỶ LUẬT LÀ SỨC MẠNH NỘI LỰC

- Được biết giai đoạn đó Nhà máy rất chú trọng công tác nghiên cứu khoa học, cải tiến kỹ thuật đáp ứng tốt yêu cầu phục vụ chiến đấu của quân đội ta, sản xuất nhiều linh kiện thay thế các linh kiện nhập từ nước ngoài, giảm được ngoại tệ nhập khẩu. Nhà máy cũng đã phát huy, áp dụng vào sản xuất 1.300 sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

Người làm kỹ thuật hầu hết đều có “máu” cải tiến kỹ thuật. Tôi chỉ là 1 trong số những cán bộ kỹ thuật của Nhà máy cùng đóng góp phát triển thông tin liên lạc trong Quân đội.

Hồi ấy Nhà máy có nhiều sáng kiến có giá trị như sản xuất sứ cao tần, dầu tẩm kháng chịu nhiệt bằng nguyên vật liệu trong nước mà trước đây vẫn phải nhập từ nước ngoài... Có bác công nhân, đi các vùng miền để nhặt các loại thạch cao, nghiền ra rồi làm thành phụ kiện, hay đối với tai nghe hỏng thì phải đi mua ferrite (vật liệu từ tính) cắt ra để thay thế…

Với tôi, thời gian làm trợ lý kỹ thuật, được tham gia nhiều dự án, trực tiếp thiết kế, lắp ráp, cải tiến nhiều thiết bị có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Sau này khi lên làm quản lý, lãnh đạo, những kiến thức, kỹ năng tôi được rèn rũa khi làm trợ lý kỹ thuật đã phát huy vô cùng to lớn.

- Khi đồng chí được phân công làm công tác quản lý (Trưởng phòng Kỹ thuật) một thời gian thì diễn ra việc hợp nhất 2 Nhà máy M1 và M2. Yêu cầu công tác đặt ra việc di dời cơ sở vật chất, trang thiết bị từ Thanh Ba - Phú Thọ về An Khánh – Hà Nội. Ngoài khó khăn về giao thông, phương tiện vận chuyển thì Nhà máy còn gặp những thách thức gì khác, thưa đồng chí?

Giai đoạn đầu hợp nhất M1 và M2 có rất nhiều khó khăn. Trong đó nhiệm vụ chuyển đổi liên quan đến kỹ thuật là nặng nề nhất. Khó khăn chính xuất phát chủ yếu trong nội tại Nhà máy.

Đầu tiên phải nói đến tiềm lực tài chính không có, rất hạn hẹp. Tài sản, vốn liếng của nhà máy có vài trăm triệu thôi.

Khó khăn thứ hai là việc cung ứng vật tư. Đây là vấn đề nan giải đã kéo dài.

Hạ tầng sản xuất thì không đồng bộ. M2 rất mạnh về cơ khí, còn M1 có ưu thế về công nghệ, về xử lý kỹ thuật nên việc hợp nhất cơ sở hạ tầng sản xuất không hề dễ dàng. Vệ sinh công nghiệp trong khu sản xuất chưa nền nếp. Công nhân thiếu việc làm, thu nhập thấp nên xảy ra hiện tượng có những công nhân “nhặt nhạnh” vật tư, thiết bị chuyển thành phế liệu để bán ra ngoài cũng không kiểm soát được.

Nhưng phải nói khó khăn nhất, thách thức nhất chính là thiếu sự thống nhất đoàn kết. Đó chính là vấn đề nguy hiểm nhất cho tổ chức. Mọi người cứ hình dung: đơn vị đã như một con thuyền rách, trên thuyền lại mỗi người chèo một hướng, kiểu gì cũng chết.

Phải nói rằng, thời điểm đó đồng chí Hoạt (Đại tá Nguyễn Đức Hoạt – nguyên Giám đốc Nhà máy) là người rất bản lĩnh để chèo chống được đơn vị qua được giai đoạn khó khăn đó.

- Có phải vì lẽ đó mà khi làm Giám đốc Nhà máy và sau này là người đứng đầu Viettel, đồng chí luôn nhấn mạnh vấn đề đoàn kết trong tổ chức?

Đúng vậy. Kinh nghiệm của tôi cho thấy, có đoàn kết nhất trí thì việc gì cũng có thể làm được, mất đoàn kết là mất hết.

Nhìn chung, việc mất đoàn kết chủ yếu do mình tập trung dân chủ chưa đúng. Khi tôi làm Giám đốc Nhà máy, tôi bàn với Đảng uỷ, dựa vào Đảng uỷ để xây dựng Nghị quyết chuyên đề về đoàn kết nhất trí. Làm thế nào để đoàn kết nhất trí trong Đảng uỷ, Ban Giám đốc, đoàn kết trong CBNV, rồi làm gì mới làm.

- Sau khi có Nghị quyết về đoàn kết rồi, đồng chí và lãnh đạo Nhà máy đã triển khai những giải pháp gì để tháo gỡ khó khăn cho đơn vị, tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động?

Trước mắt phải giải quyết ngay vấn đề hạ tầng yếu kém. Dù kinh phí eo hẹp nhưng chúng tôi đã huy động các nguồn lực để xây dựng đường đi nội khu trong Nhà máy, cũng như đường vòng quanh Nhà máy khang trang, sạch đẹp để CBNV thuận lợi đi lại và làm việc. Trước đó đường xá lầy lội, cây cỏ um tùm, chuột bọ làm ổ vô cùng hôi hám.

Đối với các phân xưởng cơ khí, phế liệu và vật tư thừa chất thành đống, rất bề bộn và gây cho công nhân dễ nổi lòng tham. Vậy tôi làm thế nào? Tôi cho phép toàn bộ cán bộ nhân viên tự xác định có phế liệu gì thuộc về ai, được kiểm tra và đưa ra khỏi nhà máy. Từng bước phân xưởng sạch sẽ, tiếp đến sắp xếp lại ngăn nắp và từ đó công nhân có ý thức vệ sinh công nghiệp, chuyên nghiệp dần lên.

- Sau đoàn kết, có thể thấy đồng chí rất quan tâm đến tính kỷ luật, nền nếp của đơn vị? Tại sao điều đó lại quan trọng, thưa đồng chí?

Kỷ luật, nền nếp trong đơn vị rất quan trọng. Đầu tiên việc đó ảnh hưởng đến an toàn lao động, sức khoẻ của người lao động. Kỷ luật, nền nếp trong sản xuất sẽ nâng cao năng suất, chất lượng và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp. Có như vậy, người lao động sẽ yêu việc mình làm, yêu Nhà máy hơn. Ai mà chẳng muốn được tự hào về việc mình làm, về chỗ mình làm.

Để làm việc chuyên nghiệp, văn minh, cần duy trì từ những quy tắc nhỏ nhất. Tôi cho lập lại kỷ cương ở tất cả các khâu, trong đó củng cố bộ phận bảo vệ. Một mặt thông báo tới CBNV, một mặt bảo vệ kiểm soát chặt chẽ giờ làm việc, chống đi muộn về sớm.

Trước kia, Nhà máy có một “tệ nạn” là cán bộ, nhân viên giữa giờ có thể ra ngoài ăn sáng. Tôi ra quyết định cấm đi ăn sáng giữa giờ.

Từ những quy định nhỏ, dần dần ý thức của cán bộ nhân viên nâng lên rõ rệt.

- Nhìn lại giai đoạn đồng chí thực hiện nhiệm vụ Giám đốc Nhà máy, thành tựu nào của Nhà máy được coi là lớn nhất? Chắc hẳn không chỉ có việc duy trì nền nếp, kỷ luật?

Trong 3 năm làm Giám đốc Nhà máy, tôi nghĩ là cái được lớn nhất chính là củng cố được sự đoàn kết, nhất trí cao trong đơn vị. Nhà máy không còn tình trạng khiếu kiện nên không khí rất tươi vui, mọi người chỉ phải lo sản xuất đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm.

Nhờ sự thống nhất trong lãnh đạo, chỉ huy nên chúng tôi tìm kiếm được nhiều hợp đồng, tạo được nhiều việc làm cho công nhân. Hồi đó, chúng tôi sản xuất ống nhựa để bảo vệ cáp (phục vụ dự án cáp quang 1A do Viettel chủ trì), sản xuất đốt cột cho VNPT…

Doanh thu Nhà máy tăng dần lên, thu nhập của công nhân được cải thiện rõ rệt.

Thành tựu lớn nữa của giai đoạn đó là thay đổi được “bộ mặt” của Nhà máy nhờ hạ tầng văn phòng, nhà xưởng được quy hoạch, xây dựng, củng cố khang trang. Ngoài hệ thống đường đi, chúng tôi đã xây dựng được nhà cơ quan 4 tầng và Hội trường lớn của Nhà máy. Đến nay, 2 công trình này qua gần 30 năm vẫn tồn tại, vẫn đang phục vụ tốt và là hình ảnh quen thuộc khi nhắc đến M1.

Với cá nhân tôi, giai đoạn này tôi theo học và tốt nghiệp Đại học Kinh tế Quốc dân. Tôi đã trang bị được kiến thức quản lý kinh tế, cùng với kiến thức và kinh nghiệm về kỹ thuật. Đó là những nền tảng để sau này tôi quản lý và điều hành tốt ở Viettel.

Thực hiện được mấy việc đó thì tôi được Bộ Quốc phòng, Binh chủng Thông tin Liên lạc phân công sang phụ trách Viettel.

Kính mời đồng chí theo dõi phần 2 của bài phỏng vấn TẠI ĐÂY .