Ngày 11/9, Trung tướng Tào Đức Thắng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn, đã làm việc với các đơn vị trên địa bàn TP.HCM và Đồng Nai. Hội nghị đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, khả năng thực thi chiến lược giai đoạn 2026-2030 và cơ hội mới sau sắp xếp địa giới.

resize_detail_content_image_20260911-chu-tich-lam-viec-voi-6-tinh-mien-tay-3.jpg

Thay đổi tư duy: Từ khai thác sang kiến tạo

Báo cáo tại hội nghị cho thấy các đơn vị trên hai địa bàn cơ bản hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên, tăng trưởng chưa tương xứng với quy mô thị trường, lợi thế hạ tầng và tiềm năng phát triển. Tốc độ tăng trưởng viễn thông truyền thống chậm lại, trong khi hạ tầng 4G, 5G và cố định băng rộng chưa chuyển hóa đầy đủ thành mức tiêu dùng, doanh thu và dịch vụ mới.

Viettel TP.HCM tăng trưởng nhờ quy mô thị trường, hệ sinh thái doanh nghiệp và vai trò trung tâm của vùng. Viettel Đồng Nai có dư địa lớn từ sân bay Long Thành, đô thị sân bay, khu công nghiệp, khu thương mại tự do và logistics. Tuy nhiên, cách tiếp cận thị trường chưa theo kịp tốc độ phát triển của địa phương.

Chủ tịch Tào Đức Thắng một lần nữa nhấn mạnh việc sau sắp xếp địa giới, cần đánh giá lại quy mô dân số, không gian phát triển, các dự án lớn, dòng vốn đầu tư và nhu cầu khách hàng. Mỗi cơ hội phải được xác định rõ khả năng tham gia, sản phẩm, đơn vị chủ trì và trách nhiệm thực hiện.

TP.HCM cần được nhìn nhận là trung tâm kinh tế của cả vùng, thay vì chỉ là một địa bàn kinh doanh lớn. Viettel cần nghiên cứu các cơ hội từ trung tâm tài chính, cảng biển, công nghiệp, thương mại, du lịch, doanh nghiệp vừa và nhỏ, dữ liệu và dịch vụ số.

Tại Đồng Nai, các đơn vị cần bám sát quy hoạch sân bay Long Thành, đô thị sân bay, khu công nghệ thông tin, khu thương mại tự do và các khu công nghiệp mới để xác định nhu cầu về hạ tầng số, dữ liệu, camera, IoT, an toàn thông tin và các nền tảng vận hành.

Chủ tịch yêu cầu người đứng đầu các chi nhánh chuyển từ tư duy khai thác thị trường sang chủ động kiến tạo tăng trưởng. Giám đốc địa bàn phải nắm tình hình kinh tế, xã hội, quy hoạch, đối thủ và khả năng phối hợp giữa các đơn vị để nhìn thấy cơ hội trên toàn hệ sinh thái Viettel.

Các đơn vị phải đồng thời giữ thị trường hiện có và chuẩn bị cho tăng trưởng mới: vừa giữ vững khách hàng, chất lượng dịch vụ và hoạt động kinh doanh hiện tại; vừa chuẩn bị sản phẩm, thị trường và mô hình hợp tác mới cho giai đoạn tiếp theo. Nếu chỉ tối ưu các dịch vụ truyền thống, tăng trưởng sẽ sớm chạm trần.

Đổi cách làm: Biến cơ hội thành sản phẩm và kết quả

Tại buổi làm việc, Chủ tịch Tập đoàn đưa ra các định hướng cụ thể theo từng lĩnh vực, đồng thời yêu cầu Viettel TP.HCM và Viettel Đồng Nai tổ chức lại lực lượng để khai thác tốt hơn dư địa tăng trưởng trên địa bàn.

Trước hết, các đơn vị phải phối hợp theo tinh thần “One Viettel”. Khi tiếp cận khách hàng lớn, các tổng công ty không hoạt động riêng lẻ mà cùng nhìn vào một khách hàng, dùng chung thông tin, thống nhất đơn vị chủ trì và phối hợp xây dựng giải pháp. Viettel Telecom, Viettel Post, Công trình Viettel, Viettel Solutions, Viettel IDC và các đơn vị liên quan phải cùng chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, thay vì để khách hàng làm việc với nhiều đầu mối rời rạc.

Cơ chế bán chéo, ghi nhận doanh thu và phân chia trách nhiệm cũng cần được hoàn thiện để các đơn vị tạo giá trị cho nhau. Đơn vị chủ trì không chỉ giới thiệu khách hàng; các đơn vị tham gia cũng không chỉ cung cấp phần việc riêng, mà phải cùng hình thành giải pháp tổng thể, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.

Với những địa bàn có quy mô lớn như TP.HCM và Đồng Nai, Tập đoàn sẽ nghiên cứu mô hình vận hành như một công ty trong công ty. Theo đó, chi nhánh có thể được trao thêm quyền chủ động về tuyển dụng, chi phí, giao khoán doanh thu, triển khai dự án và tổ chức nhân sự. Quyền hạn phải đi kèm mục tiêu rõ ràng, dữ liệu giám sát và trách nhiệm cụ thể của người đứng đầu, qua đó rút ngắn khoảng cách giữa quyết định và hành động.

resize_detail_content_image_20260911-chu-tich-lam-viec-voi-6-tinh-mien-tay-4-creative-upscaler.jpg

Trong lĩnh vực logistics, thay vì cung cấp từng dịch vụ riêng lẻ, các đơn vị cần nghiên cứu hệ sinh thái có khả năng kết nối thị trường trong nước và quốc tế. Viettel có thể tận dụng hạ tầng hiện hữu, tăng cường hợp tác với doanh nghiệp và tham gia sâu hơn vào các khâu vận chuyển, lưu trữ, đóng gói, phân phối, kết nối cảng biển, khu công nghiệp và các trung tâm sản xuất.

Đối với chuyển đổi số, mục tiêu không dừng ở việc bán phần mềm hoặc thiết bị. Sản phẩm phải được triển khai, vận hành và tạo ra hiệu quả cụ thể cho khách hàng. Các cơ hội về trung tâm dữ liệu, AI, IoT, camera, nhà thông minh, khu công nghiệp thông minh và giải pháp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ cần được cụ thể hóa thành sản phẩm, mô hình kinh doanh và phương án triển khai.

Cùng với tổ chức và sản phẩm, Tập đoàn sẽ xây dựng chiến lược nhân lực phù hợp cho tuyến tỉnh, tập trung vào quy hoạch, đào tạo, luân chuyển và chính sách đãi ngộ. Hai địa bàn cần chuẩn bị đội ngũ chuyên sâu về công nghệ, dữ liệu, AI, logistics và giải pháp doanh nghiệp.

Chủ tịch yêu cầu Viettel TP.HCM và Viettel Đồng Nai sớm hoàn thiện danh mục cơ hội, xác định sản phẩm cần phát triển, đơn vị chủ trì, nguồn lực và tiến độ thực hiện. Hai địa bàn được định hướng trở thành nơi thử nghiệm cách làm mới, tạo thêm động lực tăng trưởng cho toàn hệ sinh thái Viettel.