Từ tâm thế người chuyển phát truyền thống, giờ đây Viettel Post đặt mình vào hành trình kiến tạo chuỗi cung ứng toàn trình, đưa Việt Nam kết nối sâu rộng với Đông Nam Á và vươn ra toàn cầu. Nhưng với đồng chí Phùng Văn Cường - Tổng Giám đốc Viettel Post, những gì đã đạt được chỉ là nền móng. Bởi giai đoạn tới không còn là thời kỳ của “đi nhanh hơn”, mà là của “đi khác biệt”.

Trong cuộc trò chuyện nhân dịp kỷ niệm 28 năm thành lập Tổng công ty, đồng chí chia sẻ góc nhìn chiến lược, những đột phá mà Viettel Post đang theo đuổi cũng như niềm tin vào một hành trình mới: hành trình dấn thân để định nghĩa lại vai trò Viettel Post trong ngành logistics Việt Nam và khu vực.

Năm 2025 được xem là thời điểm đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của Viettel Post. Vậy bước ngoặt ấy là gì và nó mở ra điều gì cho hành trình phía trước của TCT?
Bước ngoặt lớn nhất của Viettel Post không đơn thuần là tăng trưởng nhanh hơn, mà là chuyển đổi vị thế, từ một doanh nghiệp chuyển phát trở thành doanh nghiệp logistics toàn trình, có năng lực chủ động thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng. Nếu trước đây chúng ta chỉ tập trung vào một mắt xích trong hành trình hàng hóa, chủ yếu là khâu cuối cùng, thì bây giờ, Viettel Post đặt mục tiêu làm chủ toàn bộ dòng chảy, từ điểm xuất phát đến tay người tiêu dùng, từ kho, vận tải, giao nhận đến công nghệ vận hành.

Điểm quan trọng là quá trình chuyển đổi này không đến từ áp lực cạnh tranh bên ngoài, mà xuất phát từ chính nhu cầu nội tại và tầm nhìn dài hạn. Thị trường ngày nay thay đổi quá nhanh, nếu tiếp tục giữ vai trò cũ, chúng ta sẽ bị giới hạn trong không gian tăng trưởng hẹp. Ngược lại, khi chuyển sang logistics toàn trình, chúng ta không chỉ mở rộng biên độ thị trường, mà còn vươn lên vai trò kiến tạo, tham gia chủ động vào cả cấu trúc chuỗi cung ứng.

Đây là thời điểm mà logistics không còn là ngành phụ trợ, mà đang dần trở thành hạ tầng sống của nền kinh tế, tương tự như điện, nước hay viễn thông. Chúng ta không thể đứng ngoài cuộc chuyển đổi ấy. Chúng ta phải là một phần của nó, thậm chí là đơn vị dẫn dắt. Và để làm được điều đó, Viettel Post cần một bước ngoặt: thay đổi mô hình, thay đổi tư duy và thay đổi vai trò. Đó chính là điều đang diễn ra.

Nhưng để chuyển đổi như vậy, chắc chắn sẽ có rào cản. Theo đồng chí, đâu là “hàng rào vô hình” lớn nhất?

Điều khó nhất trong bất kỳ cuộc chuyển đổi nào không phải là thiếu công nghệ hay thiếu nguồn lực, mà là phá bỏ được giới hạn tư duy đã ăn sâu trong tổ chức. Sau nhiều năm phát triển, chúng ta đã quen với vai trò là một doanh nghiệp bưu chính - chuyển phát, với công việc ở đoạn cuối cùng của chuỗi cung ứng: nhận đơn, giao hàng, xử lý phát tận tay. Tư duy ấy đã từng phù hợp trong giai đoạn thị trường cần phát triển hạ tầng giao nhận, nhưng hiện tại, nó không còn đủ để giúp Viettel Post đi xa và bứt phá.

Chúng ta phải phá bỏ hàng rào tư duy này. Chúng ta phải dám thay đổi vai trò của mình, phải trở thành một doanh nghiệp logistics toàn trình, tức là tham gia và kiến tạo chuỗi cung ứng từ những mắt xích đầu tiên, chứ không chỉ là đơn vị “đi giao hàng” ở đoạn cuối.

Viettel Post phải là người tổ chức dòng chảy hàng hóa xuyên biên giới: từ việc mang hàng hóa đi khỏi Việt Nam, đưa hàng hóa Việt Nam ra nước ngoài, đến mang hàng hóa nước ngoài về Việt Nam. Và không dừng ở đó, chúng ta phải tham gia điều phối tất cả các công đoạn: vận hành kho, quản lý hàng hóa, vận tải trung chuyển, và chuyển phát đến tận tay khách.

z6760996841419_06f4fbc3c661ee098fc433ff0dc109ba
Nếu Viettel Post vẫn giữ cách làm cũ trong một cuộc chơi mới, thì dù có áp dụng công nghệ hiện đại đến đâu, kết quả vẫn sẽ không như kỳ vọng. Chỉ khi tư duy thay đổi, khi mỗi người trong tổ chức dám nghĩ khác, dám làm mới, dám chịu trách nhiệm, thì cuộc chuyển mình này mới thật sự bắt rễ. Và đó mới là nền tảng để chúng ta đi xa.

Một trong những chiến lược quan trọng hiện nay của Viettel Post là phát triển logistics khu vực. Chiến lược đó đang được cụ thể hóa như thế nào, thưa đồng chí?

Khi thị trường trong nước dần tiến tới điểm bão hòa, nếu chúng ta chỉ phát triển chiều rộng về số lượng đơn hàng hay mở rộng địa bàn nội địa, thì tốc độ tăng trưởng sẽ nhanh chóng chạm trần. Trong bối cảnh đó, chiến lược mở rộng ra khu vực và quốc tế không còn là lựa chọn, mà là hướng phát triển bắt buộc nếu Viettel Post muốn duy trì vai trò dẫn dắt. Nhưng vấn đề không chỉ nằm ở việc “đi ra nước ngoài”, mà là chúng ta đi ra với tâm thế gì và đóng vai trò gì trong bức tranh khu vực.

Tôi luôn nhấn mạnh rằng: Viettel Post không ra nước ngoài để làm dịch vụ chuyển phát thông thường. Chúng ta ra để thiết lập những tuyến logistics chiến lược xuyên biên giới, tạo ra hành lang vận tải, kho vận, giao nhận có khả năng phục vụ thương mại khu vực theo chiều sâu. Mục tiêu là đưa Việt Nam trở thành một trung tâm logistics mới của ASEAN, và Viettel Post là lực lượng tiên phong kiến tạo điều đó.

Cụ thể, chúng ta tổ chức hệ thống từ hai chiều: vừa đưa hàng hóa Việt Nam ra thế giới, đặc biệt là các sản phẩm thương mại điện tử, đặc sản vùng miền, nông sản... vừa đưa hàng hóa từ các nước vào Việt Nam phục vụ tiêu dùng và tái xuất. Nhưng quan trọng hơn, Viettel Post còn đóng vai trò trung gian kết nối dòng thương mại giữa các nước trong khu vực: từ Lào sang Thái Lan, từ Campuchia sang Trung Quốc… với Việt Nam là trung tâm trung chuyển.

Hiện tại, chúng ta đã có công ty thành viên tại Lào, Campuchia, Myanmar, và đang hoàn thiện tại Thái Lan, Trung Quốc. Mỗi điểm hiện diện là một “nút kết nối” trong hành lang xuyên biên giới do Viettel Post tổ chức. Tôi tin rằng nếu làm tốt, Viettel Post sẽ không chỉ đại diện cho doanh nghiệp logistics Việt Nam trên bản đồ khu vực, mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh thương mại của cả nền kinh tế Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Với lực lượng lao động đông đảo và đa dạng, làm thế nào để công nghệ không chỉ là công cụ, mà thực sự đi vào máu, trở thành văn hóa của tổ chức?

Công nghệ chỉ phát huy giá trị khi nó được con người làm chủ và sử dụng một cách chủ động. Một tổ chức có hệ thống phần mềm hiện đại, nền tảng số tiên tiến đến đâu mà đội ngũ không sẵn sàng thay đổi, không hiểu và không tin vào giá trị mà công nghệ mang lại, thì tất cả cũng chỉ dừng lại ở “công cụ”.

Muốn công nghệ trở thành văn hóa, chúng ta phải bắt đầu từ trải nghiệm thật, hiệu quả thật, giá trị thật đối với từng người lao động. Khi một bưu tá có thể sử dụng ứng dụng để tối ưu tuyến đường, giảm thời gian di chuyển và tăng tỷ lệ giao thành công, họ sẽ nhận ra công nghệ giúp công việc trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn. Khi một tài xế biết được hiệu suất làm việc của mình theo thời gian thực và thu nhập được tính toán công khai, họ sẽ chủ động hơn trong việc cải thiện năng suất. Khi một cán bộ vận hành thấy toàn bộ hệ thống được điều phối thông minh, không cần phải gọi điện, ghi chép thủ công, thì họ sẽ không còn muốn quay lại cách làm cũ.

Văn hóa số không hình thành từ các lớp học hay chiến dịch truyền thông nội bộ. Nó hình thành khi người lao động cảm thấy rằng: “không có công nghệ, tôi làm việc kém hơn, có công nghệ, tôi làm chủ tốt hơn”. Lúc đó, công nghệ trở thành thói quen, rồi thành bản năng và từ đó trở thành một phần DNA của tổ chức.

Viettel Post đã có tốc độ tăng trưởng tốt trong nửa đầu năm 2025. Nhưng để đạt mục tiêu cả năm và bứt phá dài hạn, theo đồng chí, điều gì là cốt lõi?

Viettel Post đã tăng trưởng hơn 35% trong 6 tháng đầu năm, một kết quả đáng khích lệ, đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nhưng con số ấy vẫn còn khoảng cách so với kỳ vọng 50% mà Tập đoàn và chính chúng ta đặt ra. Khoảng cách là một lời nhắc: chúng ta cần thay đổi cách tiếp cận nếu muốn bứt phá thực sự.

Tôi cho rằng, đã đến lúc chúng ta không thể tiếp tục tăng trưởng bằng thể lực, bằng làm thêm giờ, chạy thêm tuyến, hay đẩy thêm khối lượng công việc trên đôi vai người lao động. Mô hình ấy đã mang lại kết quả trong quá khứ, nhưng sẽ không thể đưa chúng ta đi xa hơn. Chúng ta phải tăng trưởng bằng trí tuệ, bằng sáng tạo, bằng những cách làm chưa từng có.

Điều đó đòi hỏi toàn hệ thống phải bước ra khỏi quán tính cũ. Từng đơn vị, từng chi nhánh, từng người, thay vì chờ hướng dẫn cần chủ động đặt câu hỏi: “Tôi có thể làm khác đi không?”, “Chúng tôi có thể tổ chức lại hiệu quả hơn không?”. Những người dám nghĩ khác, làm trước, sai thì sửa, đúng thì lan tỏa, chính là động lực tạo nên sự thay đổi quy mô lớn.

Tăng trưởng bền vững không đến từ những điều quá lớn lao, mà đến từ hàng ngàn hành động nhỏ nhưng đổi mới mỗi ngày. Và tôi tin: nếu mỗi người Viettel Post đều sẵn sàng đổi mới, dũng cảm hành động và kiên định theo đuổi mục tiêu, thì không có giới hạn nào cho khả năng phát triển của chúng ta.

Cuối cùng, đồng chí muốn nhắn gửi điều gì tới toàn thể cán bộ, nhân viên Viettel Post nhân dịp kỷ niệm 28 năm?

Tuổi 28 là dấu mốc rất đặc biệt. Chúng ta không còn là một doanh nghiệp non trẻ khởi đầu bằng tinh thần “dám đi, dám nghĩ, dám làm” trong lĩnh vực chuyển phát, nhưng cũng chưa phải một tổ chức già nua đóng khung trong thành tích quá khứ. Đây là độ tuổi chín về ý chí, trưởng thành về năng lực và đang trỗi dậy mạnh mẽ về khát vọng.

Chúng ta đang đứng trước một ngưỡng cửa rất quan trọng. Nếu tiếp tục đi theo lối cũ, chúng ta sẽ vẫn là một doanh nghiệp có tăng trưởng, có thị phần. Nhưng nếu cùng nhau chuyển mình, chuyển từ người vận hành sang người kiến tạo, từ đơn vị truyền thống sang doanh nghiệp số, chúng ta sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong cấu trúc logistics quốc gia, thậm chí là khu vực.

Muốn làm được điều đó, trước hết cần sự đồng lòng. Tôi mong mỗi người Viettel Post luôn giữ tinh thần dấn thân và sẵn sàng thay đổi, dù chỉ một thao tác nhỏ trong công việc thường ngày. Sự chuyển mình lớn nhất luôn bắt đầu từ những điều nhỏ nhất.

Tôi mong từng người Viettel Post, dù ở chi nhánh vùng sâu hay tại trụ sở trung tâm, hãy giữ tinh thần “Không đợi - Không chờ - Không lùi bước”. Hãy coi 28 năm là điểm khởi đầu cho một hành trình mới, nơi mỗi người đều có vai trò kiến tạo, đều có cơ hội dẫn dắt. Nếu không phải là chúng ta, thì ai? Nếu không phải lúc này, thì bao giờ?

Viettel Post tuổi 28, tư duy mới cho vai trò mới

16:07 - 01.07.2025

Bài viết cùng chuyên mục

Bài viết cùng chuyên mục