Cho đến thời điểm này, mạng di động Viettel vẫn là một trong những điển hình truyền cảm hứng cho những khởi nghiệp công nghệ. Những bài học kinh nghiệm, cách làm sáng tạo, giá trị của đoàn kết, khát vọng và ý chí luôn được các chuyên gia nghiên cứu và chia sẻ như một trường hợp điển hình.

Về thành công, có những nguyên nhân khách quan tại thời điểm đó như: thị trường còn mới, tỷ lệ thâm nhập điện thoại thấp, độ chín của công nghệ thế giới, giá điện thoại di động bắt đầu giảm,… Tuy nhiên, tất cả những yếu tố khách quan được chia đều cho tất cả các nhà mạng trên thị trường, chứ không riêng Viettel.

Sự khác biệt đến từ những yếu tố nội tại: những con người dám khát vọng, dám làm đến cùng, dám ra những quyết định đầy bản lĩnh. Những quyết định mà ranh giới giữa thành công và thất bại chỉ là một sợi chỉ mong manh.

Tự làm hay liên doanh

Câu hỏi đầu tiên làm đau đầu Ban lãnh đạo Viettel khi bắt tay vào dự án kinh doanh di động: tự làm hay liên doanh. Đến nay, mọi người đều đã biết Viettel chọn cách tự làm vì những điều kiện ngặt nghèo của đối tác: Họ phải thu hồi được hết tiền đầu tư, sau đó mới tính đến việc ăn chia lợi nhuận. Ở thời điểm đó, lựa chọn này là con đường khó.  

Cú đập bàn lịch sử

Ngày đầu tìm đường kinh doanh di động, Viettel cũng tìm kiếm cơ hội hợp tác để giảm bớt khó khăn về nguồn lực. Tuy nhiên, giai đoạn 2000 – 2004 là thời kỳ khủng hoảng ngành viễn thông thế giới, không nhiều nhà đầu tư mặn mà với dự án này. Có một công ty của Úc quan tâm dự án của Viettel, nhưng điều kiện khá ngặt nghèo: Họ đầu tư 200 triệu USD góp vốn để xây dựng mạng di động, nhưng với điều kiện: họ phải thu hồi vốn xong vốn mới bắt đầu phân chia lợi nhuận.

Nghe đến đây, cả 2 lãnh đạo Viettel đi đàm phán đều xô bàn đứng dậy vì cảm thấy quá bất công. Thỏa thuận hợp tác không thành công. Viettel không thể chấp nhận đi làm không công cho đối tác đến khi thu hồi vốn mới bắt đầu kiếm được tiền. Nếu 5 năm, 10 năm mà họ không thu hồi xong, thì tất cả phải làm thuê không biết đến khi nào. Lòng tự tôn dân tộc và danh dự của người lính khiến Ban lãnh đạo Viettel không chấp nhận sự bất công đó.

Sau đó, Viettel bắt tay vào tự làm tất cả, mạng di động Viettel được xây dựng lên bởi chính bàn tay, khối óc của người Việt Nam.

“Thực tế lúc đó cách thức kinh doanh như thế nào, tổ chức dịch vụ như thế nào, hệ thống kỹ thuật đảm bảo như thế nào chúng tôi hoàn toàn không có khái niệm nào bởi tất cả đều xuất phát từ những người làm công tác kỹ thuật, trưởng thành từ các dự án trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt tổng đài truyền dẫn nên kinh doanh viễn thông là lĩnh vực hoàn toàn mới”, Thiếu tướng Tống Viết Trung, nguyên Phó TGĐ Tập đoàn, Giám đốc đầu tiên của Công ty Viettel Mobile, nói.

Nguồn vốn mỏng lại không có kinh nghiệm, việc quyết định tự làm là một bước đi mạo hiểm. “Không ít người nhìn chúng ta mà lo lắng cho mấy sĩ quan thông tin đi làm di động”, Thiếu tướng Dương Văn Tính, nguyên Bí thư Đảng ủy, Phó TGĐ Tập đoàn Viettel, nhớ lại. “Đã quyết là làm, đã làm là làm cho bằng được. Lúc ấy tất cả đều không có kinh nghiệm hay chuyên môn gì nhưng cứ nghiên cứu từng bước”.

Việc lo lắng đó là hoàn toàn có cơ sở. Việt Nam lúc đó chỉ có Vinaphone là mạng không liên doanh, nhưng nằm trong Tập đoàn VNPT có MobiFone đang liên doanh với Comvick (Thụy Điển). Các dự án khác đều có hợp tác về vốn, công nghệ từ nước ngoài. Nếu đánh giá theo cách thông thường, cửa bại lớn hơn cửa thắng nhiều.

Chính quyết sách mạo hiểm này đã giúp Viettel có thể tự chủ trong thực thi chiến lược độc đáo của mình, tạo đột phá trên thị trường.

Đặt cược cho khát vọng

Trong lịch sử Viettel, câu chuyện về mua thiết bị trả chậm là đột phá khẩu để Viettel giải quyết hàng loạt vấn đề then chốt: tiền vốn, hạ tầng, và mô hình kinh doanh. Bằng số lượng lớn thiết bị này, Viettel có vùng phủ vượt trội hơn các nhà mạng khác, có cơ hội hiện thực chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị”.

Nhưng để có được lợi thế đó là cả một quá trình đàm phán, thảo luận các điều khoản phù hợp. “Sau khi TGĐ Hoàng Anh Xuân ra quyết định triển khai, đồng chí  Nguyễn Mạnh Hùng và đồng chí Lê Đăng Dũng là những người trực tiếp thảo luận, tạo “sức ép” cho các nhà sản xuất thiết bị để Viettel mua trả chậm. Đó là cả một nghệ thuật đàm phán”, Thiếu tướng Hoàng Sơn, nguyên Bí thư Đảng ủy, Phó TGĐ Tập đoàn, cho biết.

Nước cờ mạo hiểm đem lại cho mạng di động Viettel lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng là áp lực mà Ban lãnh đạo Viettel tự tạo ra: buộc phải thành công nếu không muốn bị biến mất hoàn toàn. Áp lực từ khối lượng thiết bị khổng lồ đồng thời là nguyên nhân dẫn đến lực lượng kỹ thuật của Viettel trưởng thành vượt bậc, đáp ứng yêu cầu lên trạm phát sóng khẩn cấp của Tập đoàn.

“Nếu thiết bị còn nằm trong kho 1 ngày, tức là mình mất tiền 1 ngày. Chúng ta cũng cần nhanh chóng thu hồi tiền để trả nợ, nên áp lực rất lớn”, Thiếu tướng Hoàng Sơn nói.

Những sáng kiến để đẩy nhanh tốc độ lắp trạm phát sóng cũng được ra đời trong thời kỳ này như: chuẩn hóa mô hình nhà mẫu, quy hoạch mạng ô mắt lưới,… Lực lượng kỹ thuật với khí thế hừng hực chạy đua với thời gian để tích hợp phát sóng khắp vùng miền. Đội ngũ kinh doanh cũng liên tục có những chính sách đột phá, tháo gỡ rào cản để tiếp cận người dân.

Đặt niềm tin vào đồng đội

Những ngày mới bắt đầu làm di động, lực lượng kỹ thuật mỏng, vốn liếng ít, mọi nguồn lực đều phải chắt chiu.

Thiếu tướng Hoàng Sơn kể lại: “Ngày đó, anh Xuân (TGĐ Hoàng Anh Xuân) có giao nhiệm vụ: Phải phủ hết Hà Nội với 50 trạm BTS! Bây giờ chúng ta nghe con số thì có vẻ không tưởng, vì để phủ Hà Nội hiện tại cũng phải hơn 3.000 - 3.500 trạm. Nhưng lúc đó nguồn lực đầu tư chỉ có thế, phải ưu tiên lắp ở những nơi có khách hàng có khả năng chi trả ở các thành phố lớn”.

Mọi người quay vào tìm giải pháp, đưa lên cao để tăng vùng phủ thì nhiễu, rồi thuê bao lên lại nghẽn. Hạ xuống thấp thì không đủ vùng phủ. Từ Ban TGĐ đến cán bộ chủ trì kỹ thuật vừa học, vừa họp cách tối ưu vùng phủ. Tất cả người Viettel đều phải học làm di động.

“Khi vấp vào mới thấy việc không dễ như mình tưởng. Không chỉ là lắp thiết bị kinh doanh, mà có nhiều vấn đề như: xây dựng hệ thống cung cấp dịch vụ, bán hàng ở thị trường nào, cung cấp dịch vụ makerting ra sao”, Thiếu tướng Tống Viết Trung chia sẻ về những ngày đầu xây dựng bộ máy.

Trước áp lực mọi mặt, Ban TGĐ Viettel sáng tạo cách giao quyền mạnh mẽ. Để có thể triển khai nhanh mạng lưới, Viettel xây dựng các bản thiết kế mẫu, tiêu chuẩn định mức theo vùng miền, địa hình khác nhau. Trên cơ sở bản thiết kế mẫu, chi nhánh tại địa phương tự quyết định phương án thi công cho từng nhà trạm cho phù hợp. Việc quy hoạch trạm phát sóng được triển khai theo ô mắt lưới trên bản đồ để tìm kiếm vị trí. Sau đó các bộ phận ở địa phương được giao quyền triển khai theo vị trí thực tế. Cách làm mới giúp thời gian tích hợp, phát sóng trạm của Viettel nhanh thần tốc.

Quy hoạch mạng theo ô mắt lưới

Theo cách làm thông thường, việc xây dựng trạm phát sóng di động cần khảo sát trước địa hình, kết hợp đo kiểm sóng và các trạm sẵn có để lấy dữ liệu đầu vào. Trên cơ sở số liệu khảo sát, bộ phận thiết kế đề xuất vị trí và các đặc tính kỹ thuật của trạm. Mỗi trạm phát có hồ sơ kỹ thuật rất lớn, thời gian phê duyệt cũng lâu.

Tuy nhiên, số lượng trạm phát sóng tại Việt Nam thời điểm đó còn ít, vùng trắng sóng còn nhiều. Viettel lại đặt mục tiêu phủ sóng toàn bộ đất nước, kể cả vùng sâu, vùng xa. Bởi vậy, Viettel quy hoạch vị trí trạm được “chấm” trên bản đồ trước. Việc khảo sát, thuê vị trí, xây dựng theo nhà trạm mẫu được giao về chi nhánh tỉnh thực hiện. Vị trí thực tế có thể sai lệch so với bản đồ, vùng phủ sóng được tối ưu lại từ các trạm xung quanh.

 “Nếu quy hoạch theo cách thông thường, qua các khâu chụp ảnh hiện trường, đánh giá, phê duyệt,… thì mỗi trạm phải mất đến 3 tháng. Còn quy hoạch theo kiểu mắt lưới, tất cả các tỉnh, huyện đều có thể làm đồng thời. Mỗi trạm có thể lên được trong 3-5 ngày. Có những thời gian cao điểm chỉ 2 ngày là xong một trạm. Tốc độ lên trạm của Viettel nhanh phi mã”, Thiếu tướng Hoàng Sơn nói.

Để xử lý nhanh nhất vấn đề của khách hàng trong quá trình sử dụng, điện thoại viên được giao quyền thực hiện cả các nghiệp vụ truy cập cả vào tổng đài để can thiệp kỹ thuật. Nhân viên thu cước được trang bị sim gạch nợ để chủ động xử lý nợ cước cho khách hàng.

Giao quyền cũng đặt lãnh đạo Viettel vào tình huống mạo hiểm khi đặt cược toàn bộ vào những đồng đội, đồng nghiệp của mình. Tất nhiên những hạng mục công việc đều được đặt trong các khuôn khổ được chuẩn hóa, hướng dẫn bài bản, kỹ lưỡng. Việc giao quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở là yếu tố để người Viettel bung sức vươn lên mạnh mẽ.

“Có được sự phát triển vượt bậc, thần kỳ hôm nay phải kể đến trước hết là quyết tâm, ý chí của đội ngũ lãnh đạo. Bên cạnh đó là sự đoàn kết, thống nhất và cống hiến hết mình của toàn bộ CBNV Viettel”, Thiếu tướng Dương Văn Tính khẳng định.

Về động lực để thôi thúc Ban lãnh đạo Viettel ra những quyết định khó, thậm chí có thể mạo hiểm sinh mệnh chính trị của bản thân, nguyên Bí thư Đảng ủy Tập đoàn khẳng định đó chính là chất của người lính, tâm thế phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân đã quyết định tất cả.

“Thời điểm đó, có những việc mà ranh giới giữa đúng và sai rất mong manh. Nhưng chúng tôi quyết làm vì đặt lợi ích của nhân dân lên trên hết. Cái gì có lợi cho dân, cho nước thì cứ làm. Bản chất đó của người lính chính là yếu tố quyết định sự thành công của Viettel chúng ta”, Thiếu tướng Dương Văn Tính nhấn mạnh.