Trang chủ

Chuyển đổi số là một cụm không hề xa lạ trong những năm gần đây: chính phủ các nước và doanh nghiệp đều nói đến chuyển đổi số. Tất nhiên, có rất nhiều sách nói về các công nghệ trong thời đại 4.0, công nghệ áp dụng trong chuyển đổi số; nhưng quyển sách này không bàn về công nghệ.

Cuốn sách này làm rõ hiện tượng gắn với Cải tổ trong thời đại số: một số doanh nghiệp thích ứng và chuyển đổi thành công, một số lại thất bại, vì sao có sự khác biệt này?

Cuốn sách này thể hiện một quan điểm rất hay: Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số không phải là vấn đề về công nghệ, mà đó là vấn đề về chiến lược và cách tư duy mới.

1. Khai thác mạng lưới khách hàng

- Khái niệm “mạng lưới khách hàng”:

• Trong thời đại số, khách hàng là mạng lưới và họ có tương tác với nhau (không còn là những cá thể riêng lẻ như quan điểm truyền thống)
• Truyền thông giữa Doanh nghiệp và khách hàng giờ là 2 chiều

- Khai thác mạng lưới khách hàng như nào?

• Tiếp cận: chiến lược tiếp cận phải điều chỉnh để khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ, sản phẩm nhanh hơn, dễ dàng hơn, sẵn có mọi nơi và luôn sẵn sàng phục vụ

+ Mobility: đưa các nghiệp vụ tương tác với khách hàng lên mobile

+ Xây dựng và đảm bảo trải nghiệm đa kênh (Omni channel)

• Gắn kết: doanh nghiệp phải trở thành nguồn cung cấp nội dung có giá trị cho khách hàng. Một số ví dụ như:

+ Sản phẩm mẫu

+ Telling story (kể chuyện): hãy kể một câu chuyện hấp dẫn về cảm xúc, thương hiệu sẽ tiếp cận được đối tượng rộng hơn.

+ Tiện ích: cung cấp nội dung hữu ích tại đúng thời điểm

• Tùy chỉnh: chiến lược tùy chỉnh là làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng bằng các phương pháp:

+ Recommendation

+ Personalization

• Kết nối: chiến lược kết nối là trở thành một phần trong mạng lưới khách hàng.

+ Social listening (lắng nghe xã hội): Doanh nghiệp cần lắng nghe khách hàng từ Mạng xã hội, group, …

+ Social customer care: chăm sóc khách hàng trên MXH. Nếu doanh nghiệp giải quyết thỏa đáng cho 1 khách hàng thì nó không chỉ gây ấn tượng cho khách hàng đó mà còn cho cả mạng lưới những người khác trên MXH.

+ Survey và voting: dùng kênh digital để nhận khuyến nghị, đóng góp, ý tưởng từ khách hàng.

+ Xây dựng và tự tạo cộng đồng, mạng lưới khách hàng để khách hàng chia sẻ, nói chuyện về sản phẩm/dịch vụ, kinh nghiệm,…

• Hợp tác: hợp tác với khách hàng để phát triển sản phẩm, nội dung

- Chiến lược cho “mạng lưới khách hàng”:

• Thiết lập mục tiêu: xác định mục tiêu rõ ràng cho doanh nghiệp
• Lựa chọn rõ và lựa chọn phân khúc khách hàng: chân dung, giá trị, hành vi khách hàng.
• Lựa chọn chiến lược: tiếp cận, gắn kết, tùy chỉnh, kết nối hoặc hợp tác
• Xây dựng ý tưởng để đạt mục tiêu và đúng phân khúc khách hàng theo chiến lược lựa chọn trên.
• Đo lường kết quả và điều chỉnh

- Vận dụng vào Viettel:

• Các đơn vị cung cấp sản phẩm/dịch vụ đại trà nên tạo các group cộng đồng khách hàng (VD: group KH di động, group KH Ví, group KH FTTH). Định hướng, hướng dẫn, chia sẻ các tips, cách sử dụng hay khắc phục vấn đề cho KH.
• Ngoài ra cần có nhân viên phụ trách các group, báo cáo hàng ngày và tuần các phản ánh của khách hàng, vấn đề phát sinh cần xử lý
• Tận dụng group để survey về dịch vụ, gói cước, sản phẩm, …
• Vẽ lại bản đồ hành trình khách hàng và tối ưu các touch point (kênh online và offline)
• Truyền thông: tăng cường story telling thay vì truyền thông sản phẩm một chiều, trực diện (tương tự Bamboo Airway từng làm story telling về các câu chuyện được bên thứ 3 chia sẻ về trải nghiệm khách hàng hài lòng với Bamboo).

2. Xây dựng nền tảng, không chỉ xây dựng sản phẩm

Mô hình kinh doanh nền tảng là mô hình kinh doanh mà tại đó bạn tạo ra platform cho hai hoặc nhiều bên (khách hàng) tham gia và các bên tham gia tương tác trực tiếp với nhau. VD cho mô hình này là: Uber, Airbnb, youtube, tiktok, android, …

Để hiểu chi tiết bạn có thể đọc chương này hoặc tìm cuốn “Cuộc cách mạng nền tảng”.

3. Biến dữ liệu thành tài sản

- Doanh nghiệp cần xem dữ liệu như một tài sản chiến lược của công ty.

• Doanh nghiệp cần thu thập nhiều loại dữ liệu từ khách hàng, giao dịch, đối tác và bên thứ 3, …
• Ra quyết định dựa trên dữ liệu: điều tệ nhất là doanh nghiệp thu thập data nhưng không sử dụng chúng vào việc ra quyết định.
• Sử dụng data trong việc đổi mới sản phẩm/dịch vụ hoặc cung cấp sản phẩm/dịch vụ mới
• Hãy xem cái khách hàng làm (dựa trên data hành vi người dùng) thay vì cái mà họ nói: Bởi đa số khách hàng khi survey sẽ không thể nhớ chính xác hành vi họ hay làm và câu trả lời thường không chính xác 100%.
• Chương trình khách hàng thân thiết (Loyalty Program) là một nguồn dữ liệu quan trọng để hiểu hơn khách hàng và gia tăng trải nghiệm khách hàng.
• Doanh nghiệp cần xác định rõ các phân khúc khách hàng, chia nhỏ phân khúc khách hàng; từ đó cá nhân hóa theo từng nhóm khách hàng.

- Vận dụng vào Viettel:

• Trước khi ra chính sách cần lấy data phục vụ cho việc cân nhắc quyết định. Sau khi ban hành chính sách, cần lấy data hàng tuần/tháng để điều chỉnh chính sách.
• Các sản phẩm/dịch vụ mới: cần lấy data hành vi của users để phân tích và điều chỉnh sản phẩm. Dùng data để cá thể hóa dịch vụ theo từng phân khúc khách hàng.
• Loyalty program: bên cạnh chăm sóc khách hàng than thiết, cần lấy data khách hàng, phân tích và nâng cao trải nghiệm

4. Đổi mới thông qua thử nghiệm nhanh

Chương này trình bày về quy trình thử nghiệm nhanh, phù hợp dùng cho làm các sản phẩm/dịch vụ mới. Nội dung này cũng được nói rất chi tiết trong một cuốn sách khác rất nổi tiếng là “Khởi nghiệp tinh gọn”.

Theo quy trình truyền thống:

• Nhà sản xuất khảo sát thị trường, khách hàng để biết nhu cầu
• Xây dựng tính năng sản phẩm, giải pháp
• Xây dựng sản phẩm/dịch vụ theo bảng tính năng sản phẩm
• Triển khai đến người dùng cuối

Vấn đề của cách làm này là để sản phẩm/dịch vụ đến được người dùng cuối thường mất rất nhiều thời gian (nhiều tháng, năm) và điều đau khổ là phần lớn khi đó mới nhận ra sản phẩm/dịch vụ chưa phù hợp với thị trường, khách hàng; không được khách hàng đón nhận.

Quy trình thử nghiệm nhanh:

• Khảo sát nhu cầu khách hàng, thị trường
• Xây dựng bản tính năng sản phẩm
• Xây dựng bản khả dụng tối thiểu của sản phẩm (MVP) với thời gian ngắn nhất và đưa đến người dùng cuối (thời gian thường tuần hoặc tháng, MVP có thể chỉ là bản vẽ, prototype, một version sản phẩm với tính năng lõi)
• Nhận phản hổi của người dùng, đo lường và điều chỉnh liên tục (thường là 1-2 tuần/lần điều chỉnh) cho đến khi sản phẩm hoàn thiện và phù hợp nhất.

Ưu điểm của quy trình này là rất nhanh đưa sản phẩm (bản khả dụng tối thiểu) đến người dùng nên biết được phản hồi của khách hàng, hành vi khách hàng; từ đó phát hiện vấn đề sớm để cải tiến thay vì mất nhiều thời gian để hoàn thiện 1 sản phẩm hoàn chỉnh và phát hiện ra ta đã đi sai đường.

- Vận dụng vào Viettel:

• Đặc biệt áp dụng quy trình cho các sản phẩm/dịch vụ mới, nhất là các sản phẩm/dịch vụ số.
• Mytel đã áp dụng vào MyID và MytelPay, đạt kết quả rất tốt.

5. Điều chỉnh tuyên bố giá trị cung cấp cho Khách hàng

Trong thời đại kỹ thuật số, mọi thứ biến đổi rất nhanh; nếu Doanh nghiệp chỉ cung cấp mãi một giá trị không đổi (sản phẩm, dịch vụ, giá trị hiện tại) cho khách hàng là chưa đủ và có rủi ro bị một giá trị đột phá khác thay thế. VD: trường hợp Iphone thay thế Nokia, mp3 thay thế đĩa nhạc, Netfix đe dọa HBO, …

- 3 giải pháp điều chỉnh giá trị cung cấp cho khách hàng:

• Cung cấp giá trị hiện tại cho tập khách hàng mới
• Cung cấp giá trị mới cho tập khách hàng hiện tại
• Cung cấp giá trị mới cho tập khách hàng mới

- Lộ trình Tuyên bố giá trị:

• Xác định các tập khách hàng chính
• Xác định giá trị hiện tại cho mỗi tập khách hàng
• Xác định các mối đe dọa: công nghệ mới, hành vi khách hàng thay đổi, đối thủ thay thế
• Đánh giá sức mạnh các giá trị hiện tại
• Tạo ra các giá trị tiềm năng mới
• Tổng hợp Tuyên bố giá trị mới hướng tới tương lai

- Vận dụng vào Viettel:

• Các đơn vị trong Viettel cần thường xuyên đánh giá và nhìn lại giá trị mình cung cấp cho khách hàng, phân tích các mối đe dọa, các tiềm năng mới để điều chỉnh giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng.
• Đơn cử như mối đe dọa OTT app đối với voice và sms mà các nhà mạng đã phải đối mặt và trải qua.