Trong cuốn sách "Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số", tác giả Shane Green đã chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn của mình khi là quản lý của Ritz-Carlton và những thành công của nhiều doanh nghiệp khác về cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Shane Green là nhà tư vấn cho các nhà lãnh đạo thuộc top Fortune 500 về trải nghiệm khách hàng và văn hóa doanh nghiệp. Ông đã giúp các thương hiệu nổi tiếng như NBA, BMW, Foot Locker.. thay đổi hoàn toàn văn hóa doanh nghiệp của họ.

Thật may, những nhà nghiên cứu tâm lý, kinh tế và hành vi tổ chức đã khám phá ra rằng trải nghiệm hạnh phúc tại nơi làm việc ở mọi ngành nghề là giống nhau. Vì vậy, những chia sẻ của Shane, dù thu được từ quá trình quản lý chuỗi khách sạn nhưng thật sự hoàn toàn có thể ứng dụng vào bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào.

Shane cho biết, lực lượng lao động chủ yếu hiện nay đa phần là thế hệ thiên niên kỷ (những người sinh năm 1980-2000). Thế hệ này và những thế hệ sau đó sẽ ngày càng thích nghi với chuyện nhảy việc để tăng tiềm năng thu nhập và tìm kiếm ý nghĩa trong công việc giúp họ cảm thấy có giá trị hoặc giúp họ phát triển. Thế hệ thiên niên kỷ cũng muốn để lại dấu ấn trên thế giới bằng cách làm việc cho các doanh nghiệp làm lợi cho xã hội, thúc đẩy đổi mới.

Trước đây chúng ta đều biết rằng, “khách hàng là Thượng đế”, nhưng thực tế, nhân viên mới chính là mối quan tâm và tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Bởi họ mới là người truyền tải niềm đam mê của tổ chức đến với khách hàng. Và nếu làm tốt điều đó, tức là doanh nghiệp cũng sẽ làm tốt việc chăm sóc khách hàng. Nhân viên là những người định nghĩa doanh nghiệp của bạn, cũng như chính là giá trị và danh tiếng của nó, vì vậy, khả năng thu hút, níu giữ tối đa nhân viên là rất cấp thiết với doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Doanh nghiệp nào cũng có văn hóa. Nhưng văn hóa có khiến doanh nghiệp tốt hơn không? Có mang đến hiệu suất làm việc nhóm hay cá nhân như mong muốn không? Khách hàng trở nên thân thiết không? Và có níu chân những người giỏi nhất ở lại không? Đó mới là những câu hỏi cần quan tâm. Peter Drucker: Văn hóa hoàn toàn đánh bại chiến lược. Câu nói này thích hợp với ngày nay hơn bao giờ hết.

Theo báo cáo Xu hướng về Vốn nhân lực toàn cầu của Deloitte, văn hóa doanh nghiệp là tư duy và thái độ của nhân viên về công việc và người lãnh đạo. Ba lĩnh vực mà văn hóa tác động mạnh mẽ nhất đến lợi nhuận và hiệu suất doanh nghiệp của bạn: trải nghiệm khách hàng, nỗ lực nhân viên dành cho công việc và khả năng níu giữ những nhân viên tài năng nhất.

Giá trị của văn hóa doanh nghiệp không phải là trò tâm lý vớ vẩn

Giá trị là những thứ được thiết kế, truyền đạt rõ ràng và liên tục nhằm thiết lập tư duy và hành vi của nhân viên. Chúng là nền tảng cho văn hóa doanh nghiệp.

Giá trị miêu tả cách nhân viên hoàn thành công việc, giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng và nhân viên cũng như bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp.

Giá trị cũng định nghĩa cách nhân viên tương tác với tổ chức, khách hàng và đồng nghiệp. Ở bất kỳ vị trí nào, nếu nhân viên không tuân theo bộ quy tắc tạo nên công thức thành công của doanh nghiệp thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp rắc rối.

Giá trị dẫn lối việc đưa ra quyết định ở mọi cấp bậc của tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, biết việc và cách làm việc, thậm chí là xác định sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

Năm 2015, Volkswagen gặp rắc rối khi luôn đổ lỗi cho công nghệ vì các vấn đề ô nhiễm chứ không phải cố tình lừa dối khách hàng. Thay vì đổ lỗi, nếu VW bám chặt vào giá trị doanh nghiệp về tư duy hợp tác, trách nhiệm bền vững thì vấn đề này sẽ không hề bị hoài nghi bởi nững giá trị của họ chính là hướng dẫn hoàn hảo đảm bảo những bê bối như vậy không bao giờ xảy ra.

Tuyển dụng, thay vì chọn người phù hợp công việc hãy chọn người phù hợp văn hóa

Trong những vị trí liên quan đến dịch vụ, bạn có thể dạy họ kỹ năng và hành vi cần thiết, nhưng bạn không thể dạy họ những tính cách có thể khiến khách hàng cảm thấy tuyệt vời.

Bởi vậy, Shane đã đưa ra bộ câu hỏi phỏng vấn để xác định hành vi, nhằm xem xét các ứng xử của ứng viên trong quá khứ để phán đoán hành vi của họ có phù hợp với giá trị của doanh nghiệp hay không. Điều quan trọng là tìm ra trong những hoàn cảnh đặc biệt, họ có tư duy, phẩm chất, hay giá trị để giúp doanh nghiệp tiến bộ hơn.

Ví dụ: Câu hỏi hành vi xác định độ hợp văn hóa

Ví dụ: Nhằm đánh giá sự sáng tạo, đam mê và khả năng tạo niềm vui của ứng viên, Lego yêu cầu các ứng viên xây thứ gì đó đại diện bản thân bằng gạch Lego.

Thiết lập văn hóa ngay trong ngày đầu tiên thử việc

Thiếu quy trình định hướng và thử việc hiệu quả sẽ dẫn đến việc chọn người dựa trên kinh nghiệm, kỹ năng nhiều hơn là độ hợp văn hóa. Định hướng là một hoặc hai ngày đầu tiên đi làm, còn thử việc là quá trình đào tạo nhân viên làm việc và hòa nhập với vị trí mới, văn hóa mới. Quá trình này thường diễn ra trong khoảng 30-60 ngày.

Ngay ngày đầu tiên, hãy giới thiệu cho người mới về (1) Thương hiệu: Sứ mệnh của doanh nghiệp là một trong những thông điệp mà nhân viên mới phải biết trong ngày đầu đi làm. Nêu rõ những gì doanh nghiệp đang làm và đối tượng phục vụ. Tập trung vào yếu tố giúp doanh nghiệp hoặc sản phẩm, dịch vụ trở nên độc đáo. (2) Lắng nghe khách hàng của doanh nghiệp nói về những điều họ muốn và nhân viên có thể làm gì để giúp họ hạnh phúc. (3) Học lịch sử: Thuật lại chi tiết lịch sử và những khoảnh khắc quan trọng từng làm nên thành công của doanh nghiệp. Dành thời gian để nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp một thời gian dài nói về những điều khiến họ cảm thấy tự hào nhất.

Văn hóa giúp gia tăng hiệu suất làm việc

Hiệu suất được đánh giá dựa trên kết quả công việc và cách tạo được kết quả đó. Điều quan trọng là nhân viên đạt được mục tiêu mà không hy sinh giá trị của doanh nghiệp.

Trong 1 tổ chức thường có 4 loại nhân viên. Loại 1: Những người đạt kết quả công việc và chia sẻ giá trị doanh nghiệp. Đây là những người cần công nhận và trao thưởng. Loại 2, những người không hoặc thường xuyên không đạt kết quả như yêu cầu nhưng lại rất hợp với văn hóa doanh nghiệp.

Với loại này, cần tập huấn kỹ năng để giúp họ đạt kết quả tốt hơn. Nhưng cần đặt ra giới hạn thời gian đầu tư phát triển kỹ năng cho những người này. Vì rất có thể, họ sẽ cần tìm một công việc khác phù hợp hơn.

Loại 3, những người không đạt được kết quả mong muốn cũng như không bám sát vào giá trị doanh nghiệp. Cần kỷ luật và đưa ra quyết định thôi việc.

Loại 4: Đạt kết quả công việc nhưng bỏ qua giá trị doanh nghiệp. Loại này cần cảnh cáo, nếu họ không cải thiện hành vi và thái độ thì phải tiến hành kỷ luật cho đến khi tiến bộ hoặc phải rời khỏi doanh nghiệp.

Khi đánh giá hiệu suất, người quản lý cần sớm đưa ra những phản hồi. Có phản hồi chính thức thông qua văn bản. Và có phản hồi không chính thức, tức là các nhận xét, đánh giá không bằng văn bản. Phản hồi loại này thường được thực hiện nhiều hơn và cũng có tác động đến nhân viên nhiều hơn.

Bởi vậy, để phản hồi hiệu quả, nó phải được thực hiện đúng thời điểm, công bằng, tức là cân nhắc đến điều kiện, môi trường và những gì đang diễn ra trong lúc nhân viên làm việc; nhất quán, tức là không thể chỉ phản hồi khi thích hoặc một thời điểm xác định nào đó với một người nhất định nào đó và cân bằng nghĩa là có cả phản hồi tích cực và phản hồi cần được cải thiện.

Đã đến lúc dừng quy trình trao thưởng trần trụi

Doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền vào chương trình công nhận của họ hàng năm nhưng lại tạo ra rất ít thay đổi trong thái độ và đạo đức của nhân viên. Chương trình công nhận là một trong những cơ hội quan trọng nhất để các quản lý củng cố văn hóa doanh nghiệp, cải thiện tư duy của nhân viên cũng như cải thiện hiệu suất làm việc toàn tổ chức.

Trong doanh nghiệp tồn tại 20% siêu sao, 5% yếu kém và 75% là những người ở giữa. Nếu không có sự công nhận, thì 75% nhân viên sẽ làm việc không đảm bảo hiệu suất, đơn giản vì không có sự khuyến khích nào để làm tốt và không có hậu quả nào nếu làm kém. Ngược lại, khi áp dụng việc công nhận và đánh giá trách nhiệm, 75% nhân viên kia sẽ làm vượt hiệu suất, họ có thể không đạt đến mức siêu sao nhưng họ chắc chắn sẽ tốt hơn so với khi không được công nhận.

Một chương trình công nhận kéo dài và ý nghĩa khi nó dựa vào hiệu suất làm việc; công nhận cả cá nhân và đội nhóm; cho phép sự công nhận giữa người đồng cấp; nhất quán; phần thưởng có ý nghĩa. Doanh nghiệp nên nghiên cứu cái gì là quan trọng với các cá nhân, thời gian nghỉ ngơi với gia đình? tiền thưởng? các trải nghiệm mà họ chưa từng trải qua? hoặc cơ hội phát triển và thử thách?.

Cuốn sách của Shane gần giống với một bản hướng dẫn xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bởi nó có những chỉ dẫn cụ thể, các nguyên tắc, quy trình và các bảng biểu giúp người đọc có thể áp dụng ngay vào tổ chức của mình. Nhìn lại Viettel, chúng ta thấy mình đã xây dựng các giá trị của tổ chức, nhưng việc ánh xạ các giá trị ấy vào hành trình trải nghiệm của nhân viên từ khâu tuyển dụng, thử việc, rồi giao tiếp, đánh giá, khen thưởng và phát triển sự nghiệp vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện.

Ví dụ như, chúng ta chưa có bộ câu hỏi nhằm xác định mức độ phù hợp văn hóa. Trong các đánh giá hàng quý, hàng năm với các cá nhân, tổ chức, chúng ta cũng chưa xét đến cách thức phù hợp văn hóa để đạt được kết quả. Các nhận xét, đánh giá thường dựa trên kết quả hoàn thành công việc hoặc nói một cách chung chung là “không Viettel” chứ chưa chỉ rõ cụ thể là gì? Những điều này sẽ sớm được hoàn thiện trong thời gian sắp tới.