Trang chủ

Vào năm 1987, chủ tịch sáng lập Samsung qua đời, hai tuần sau đó Lee Kun- Hee, con trai thứ ba của ông tiếp quản đế chế Samsung. Mặc dù đã là một trong những tập đoàn hàng đầu Hàn Quốc, nhưng các sản phẩm của Samsung khi ấy hầu như chỉ được tiêu thụ trong nước, và bắt đầu rơi vào tình trạng rất khó khăn, Lee Kun Hee đã thực hiện một loạt những cải cách thay đổi.

Sau 20 năm (1993 - 2013) kể từ ngày chủ tịch Samsung Lee Kun Hee đưa ra tuyên bố hùng hồn gây chấn động tại hội nghị Bắc Kinh: “Samsung không phải là số 1 hay số 2. Chỉ duy nhất là hạng 1,5 mà thôi”, đến thời điểm năm 2013, Samsung đã vươn lên vị trí hàng đầu thế giới. Và như chúng ta đã biết, ở thời điểm hiện tại, họ là 1 tập đoàn công nghệ, gia dụng có doanh thu lớn nhất trong lĩnh vực của kinh doanh của mình, thậm chí tiên phong trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau và phủ rộng khắp toàn cầu, mọi ngóc ngách đời sống.

Nội dung cuốn sách cho ta biết những chọn lựa chiến lược nhạy bén và đúng đắn của chủ tịch Lee, từng bước đưa Samsung vượt qua những khó khăn hay những thời khắc quan trọng để phải ra quyết định mang tính chất sống còn ảnh hưởng đến sự tồn tại của cả 1 thương hiệu như thế nào. Bên cạnh đó cuốn sách còn nêu bật được tinh thần và ý chí lao động, thái độ làm việc quyết liệt, phong cách quản lý độc đáo và phần nào độc đoán, cực đoan của nhà lãnh đạo Lee Kun Hee.

Khi tiếp quản tập đoàn Samsung, đứng trước việc doanh nghiệp khá trì trệ, Lee Kun Hee quyết định bắt đầu chiến dịch thay đổi cách thức làm việc của Samsung bằng việc không đến công ty. Làm việc tại nhà ở ngoại ô Seoul, kiên quyết không nghe điện thoại và tiếp khách, Lee Kun Hee muốn buộc các quản lý cấp dưới của mình phải tự ra quyết định và chịu trách nhiệm trước các quyết định đó. Ông cũng nổi tiếng với câu nói: “Các anh hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con,” trong “Tuyên ngôn Frankfurt” năm 1993, khi quyết tâm thay đổi phong cách điều hành, làm việc và kinh doanh của Samsung. Nó không chỉ thể hiện một ý chí mạnh mẽ điển hình cho tinh thần Hàn Quốc mà hơn thế, nó đã vượt xa tầm nhìn của những người cùng thời.

Vì vậy, khi đọc cuốn sách này sẽ giúp cho chúng ta, đặc biệt là những người đang và sẽ làm chủ một doanh nghiệp có thể vững tin hơn trong những quyết định khác biệt của mình. Đồng thời cũng hiểu thêm được rằng, đằng sau những thành công rực rỡ, đằng sau làn sóng văn hóa Hàn Quốc mạnh mẽ hiện nay là cả một khối quyết tâm hừng hực và kiên cường.

Quan điểm và góc nhìn của tác giả:

Từ một công ty cung cấp nhỏ lẻ, Samsung đã trở thành tập đoàn công nghệ điện tử hàng đầu thế giới và cũng là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm đối với Apple. Đằng sau sự thành công đó là sự dẫn dắt và quản lý một cách sáng tạo của chủ tịch Lee Kun Hee.

Có thể nói, những cách quản lý nhân sự độc đáo, sáng tạo của chủ tịch Lee Kun Hee đáng để nhà quản lý nhân sự của các doanh nghiệp trên thế giới học hỏi. Không ngừng cải tiến, ứng dụng công nghệ trong công tác quản lý để giúp tiết kiệm thời gian và đạt được hiệu quả trong công việc. Đây chính là bí quyết để làm nên đội ngũ nhân lực chất lượng cao nhằm đáp ứng được sự phát triển của doanh nghiệp.

Bài học đúc kết và ánh xạ:

1. “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con”

Năm 1993 khi ông thị sát thị trường Đức và nhận thấy nguy cơ sụp đổ, ông đã triệu tập một cuộc họp với các lãnh đạo cấp cao trong vòng 3 ngày liền và sau này câu nói đó trở thành “tuyên ngôn Frankfurt 1993” với hàm ý thay đổi hay là chết?

Bài học rút ra: Lãnh đạo thì cần có tầm nhìn và phải mạnh mẽ thay đổi.

2. “Thông điệp và khát vọng phải ngấm đến tất cả các thành viên trong tổ chức”

Thể hiện qua bài diễn văn 8500 trang và những cuốn truyện tranh phát tới từng công nhân. Sau “Tuyên ngôn Frankfurt”, chủ tịch Lee đã dành 2 tháng tiếp theo đi khắp các chi nhánh của Samsung trên thế giới để trực tiếp truyền đạt khát vọng thay đổi của mình đến từng lãnh đạo dưới quyền. Mục đích của ông là tất cả các nhân viên đang làm việc cho tập đoàn đểu phải biết những điều ông truyền đạt.

Tuy nhiên, Lee Kun Hee có hàng nghìn nhân viên, ông không thể nào gặp mặt từng người được. Giải pháp tối ưu nhất là gặp những đầu mối lãnh đạo cao cấp, truyền đạt cho họ và họ sẽ có nhiệm vụ về truyền đạt lại cho nhân viên dưới quyền của mình. Tuy nhiên việc truyền đạt ấy chẳng hề dễ dàng. Nội dung chia sẻ của chủ tịch Lee được đóng thành một cuốn sách để phát đến tay nhân viên. Nhưng, kiến thức Lee Kun Hee chia sẻ lại quá học thuật và nó không phù hợp với những người làm việc tại công trường, nhà máy. Bộ phận thư ký lại tiếp tục đổi thành bản truyện tranh và gửi đến tay từng công nhân.

Kể từ đó, những nội dung này được coi như thánh kinh của Samsung, tồn tại như một vật chứng nhắc nhở nhân viên Samsung không bao giờ tự thỏa mãn và luôn khát khao hướng đến chất lượng sản phẩm cao nhất để chinh phục thị trường quốc tế.

Bài học rút ra: Tất cả các thành viên của tổ chức đều phải được hiểu giống nhau, được soi sáng đường đi bằng sứ mệnh, tầm nhìn, bằng triết lý thì tổ chức sẽ đồng lòng và tiến bước vững chãi.

3. “7 đến 4” và 5%

Khi tiếp quản, ông đã tuyên bố thay đổi giờ làm việc của Samsung từ khung giờ 9h sáng đến 6 giờ tối sang khung giờ 7 giờ sáng đến 4h chiều. Dù bị phản đối rất nhiều nhưng ông vẫn kiên quyết duy trì đến cùng. Lý do chủ tịch Lee làm như vậy vì ông muốn nhân viên của mình có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Cuộc sống có vui vẻ, hạnh phúc thì công việc mới suôn sẻ, hiệu quả và ngược lại.

Các hoạt động xã hội và khoảng thời gian dành cho gia đình, bạn bè sau 4h được lãnh đạo Samsung ủng hộ nhiệt tình. Sau 4h chiều, ông thường tự mình gọi điện đến các bộ phận của Samsung một cách ngẫu nhiên, bất kỳ ai trả lời điện thoại sau 4h chiều đều sẽ bị quở trách.

Chính sách quản trị, đào tạo của chủ tịch Lee cũng rất quyết liệt, ông đã dự tính sẵn “5-10% nhân sự không thể thay đổi sẽ phải ra đi, 25-30% thấy sự thay đổi khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn (giáng chức), chỉ 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới trở thành hạt nhân của chế độ mới”. Chính điều này đã làm nên sự thay đổi nhân sự với tốc độ chóng mặt ở các vị trí lãnh đạo cấp cao tại Samsung. Với cách quản lý nhân sự hiệu quả này đã giúp nâng cao trình độ nhân viên mỗi ngày.

Bài học rút ra: Cần chú ý cân bằng lợi ích, cân bằng cuộc sống của người lao động rồi mới đến tạo môi trường, tạo động lực cho họ phát triển và cống hiến.